图为：英特尔资深院士凯文康作主题演讲(骆磊 摄)

　　10月10日，2007英特尔中国研究论坛在北京开幕。这是英特尔首次在中国以“研-发”一体的形式开展的论坛活动，本次活动集交流、技术展示和新闻发布于一体，将为英特尔在中国的科研合作伙伴提供一个全新的科技创新交流平台。

　　图为：英特尔资深院士凯文康作主题演讲(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　康凯文：在最早形成技术上的想法，最终产生产品的过程当中需要相当长的时间，英特尔公司确保不同的研发团队之间的沟通和协调，并且确保整个研发团体能够成功、高效的工作。今天上午我主要想和大家分享三方面的内容，这三方面的内容对于英特尔公司的创新发动机能够不断成功地运转，让英特尔公司成为一家技术公司非常有益。首先我举一个例子，谈一谈创新，第二我会把产品行程联系在一起，第三个领域是英特尔公司如何培养和保持一支成功的技术力量。

　　今天我接下来想给大家介绍的是英特尔的创新孵化器这样的体制，我们千万不要认为这是英特尔公司促进技术上的想法和创新唯一的体制，这只是我们的多种方法之一，是举一个例子说明，在英特尔公司广大的工程师团队，我们如何找到最终有可能带来产品上的成功的新的想法。我们讲的技术战略长期规划实际上是来源于我们的业务部门当中所采取的战略长期规划这样的一个工作体制，也就是每年我们的业务部门会对于今年五到六年该业务部门的发展做一个规划，评估一下有哪些产品的需求，这些产品的需求和英特尔其他部门联系在一起的，以及这些产品如何以新的方式引入市场。几年前，英特尔技术工作的引导，他们需要在技术部门建立起一套机制，对今后若干年的技术做一个评估，在今后几年当中会有哪些技术会对公司产生潜在的重大影响。

　　这样的一个在技术部门的战略长期规划的体制，我们把它叫做技术战略长期规划，在英特尔公司当中这项工作是由我们的首席技术官主管，以及他身边的高级技术团队，包括多名英特尔高级技术的研究员。

　　根据这样的一个体制，每年英特尔公司会在全公司的层面调动广大的员工，特别是我们的工程师和技术人员的团队来提出，认为对英特尔未来发展有重要意义的想法，在所有的想法当中我们会挑出三到五个我们认为在今后五年当中对公司有重大影响的想法，把这些想法确定以后我们会专门成立一个团队，围绕这些想法进行研究，并且对这些想法未来的趋势做出判断。

　　在这样的一个调研的流程当中，我们的工作团队会帮助公司来确定在哪个点上需要投入研发的资源，以及形成未来的产品。我们这样的一套流程，它的有效性在于每年我们会挑出几个有意义的重大的主题，然后成立专门的团队，对这些主题进行研究，这些团队的人员来自于全公司的各个领域的研发方面的专家，我们会对于这些想法，他们在技术上的挑战以及机遇做出具体的判断，然后形成报告直接上报到公司的最高领导层，包括我们CEO主管，各个部门的副总裁，包括高级研究员，向他们解释，这个产品是什么样的想法，将来有什么样的价值。

　　这样的一项工作从最开始去征集想法到选题，到最后形成报告上报给由高管层组成的管理委员会往往需要6个月的时间，最终的结果对这个想法有些领域做出研发资源的投入，而且经常得出的结果，当初评估小组，虽然小组的成员来自于公司不同的部分，但是由于他们围绕着共同的基础的主题已经在一起工作过，共同形成过这个报告，所以将来他们会继续的协作。

　　对于这样的评估小组或者对于这些技术上的创新专家的群体，我们向他们提出的一些典型的问题如下，有的是一些业务基本面的问题，比如说这个想法对英特尔公司有何重要性，因为英特尔公司每年都会接触到很多新的技术，但是只有少量的技术最终会对英特尔公司业务产生重要的影响。

　　另外一个重要的问题，我们问题技术小组会讨论为什么会现在推进这样的想法，因为我们每年都看到很多新的技术出现，但是很多新的技术永远不可能具有产品方面的潜力，也许对于某些产品来讲，技术可能发生转变或者由于其他的技术成熟带来的推动的作用，使得这种技术对英特尔公司现在就有了推进的必要性，所以我们会问这些技术人员这些技术团队另外一个常见的问题，出现了什么样新的情况，使我们现在就有必要推进这项技术，是整个业界的能力发生变化还是技术发生了变化还是出现了新的发明，使得这个想法在现在或者今后的几年当中对英特尔公司变得重要。

　　由于听取这些技术团队汇报的管理委员会往往是由高管层，由管理和业务方面的决策人来组成，所以对于技术人员来说一定要非常深刻地让他们去理解到这样一个技术的想法到底有什么样的意义，所以往往把这个想法和已有的技术做一些比较，和竞争对手做一个定位式的分析，以及竞争对手会对这个有什么想法，如果对这个想法做出了投资会带来什么样的成果。

　　在我辅导这些技术团队形成他们的报告，并且在我辅导他们有效地和高管层沟通的过程中，我经常和技术人员强调，一定要把围绕这个想法的故事讲好，只有有了一个好的故事，比如只有充分说明了这个想法对公司来说具有什么样的潜力，会带来什么样新的能力，对于公司未来的发展做出什么样的贡献，才能够使像英特尔这样的公司高层有可能做出对其进行投资的决策，对于高管层来说，只有他们真正对于这样的想法感到心服口服了，他们认为这样的想法会有助于英特尔公司和整个行业更大的成功，他们才有可能做出投资的决策。

　　另外向高管层做这样的技术想法的报告一定要向他们说明这样的技术研发大概需要用多长时间，多长时间以后多久能形成产品？以及在公司当中需要哪些部门的参与，需要哪些部门的决策，需要怎样的分工，因为很多这些技术的想法牵扯到公司很多不同的部门需要有多个决策人在技术报告当中需要指出这些人分别是分布在哪些岗位。

　　在这儿给大家举一个技术战略长期规划的例子，在2003年的规划工作当中，有一批工程师提出一个想法，就是要改变英特尔公司构建无线电的方法，这样的方法英特尔公司从传统上没有做过多少的改进，这批工程师提出要用更加数字化的方式构建无线电，这样的想法最后得以实现，并且对于英特尔公司整个产品的生产和集成的方法在接下来的十年当中产生了重大的影响。

　　这样的一个想法是2003年提出来的，并且2003年把这个报告上报给了管理委员会，接下来做了一系列后续的工作，2006年我们首次围绕这个想法，演示了2×2的MIMO无线电，并且今天由研发团队和产品团队组成的联合小组正在把这些产品嵌入到我们的产品集团未来将要推出的产品想法当中，最开始他们持有怀疑态度，现在的想法正在按部就班地融入到英特尔公司的未来产品当中。刚才我给大家讲的第一个问题主要谈到如何在公司当中找到新的想法，并且对于好的想法如何去引起公司高层的注意。

　　第二个主题是往往我们看到的研发到形成产品的过程当中会遇到很多困难，英特尔公司用“携手探路”的机制来解决在产品研发到形成过程中遇到的很多困难。我们在研发到产品的过程当中经常看到的问题是从概念的形成到最终产品的发布这样的一条路径当中，我们可以看到，研发部门来说，他们刚开始可能会对一个想法投入相当多的资源，比如说几个人专门做这项工作，有可能对技术上的想法做了验证甚至形成了原型机，但是对于产品的研发来说，一个产品到投产到发育往往是需要投入更多的资源，有的时候研发的工作已经做完了，但是产品开发相应的这部分资源投入还没有开始，这两者之间的空白我们叫做“死亡谷”，也就是指的很多研究部门的想法，到还没有形成产品的时候就已经死亡了。

　　出现这样的问题之后，研发人员往往会说做产品的没有愿景，不懂得创新，只想重复昨天做过的工作，不重视研发部门好的想法，产品部门的人说研发人员疯了，一点不理解产品怎么做，也许研发部门的人是好的想法，但是对于我来说，明年要把我下一个版本拿出来。不足为奇这样会出现这样的情况，有一些非常好的想法最终没有形成产品，或者竞争对手同样的想法投入到产品当中，公司会重视，这个时候会说好的研发部门没有拿出好的想法，研发人员说我们这个想法提出来了，不管怎么样带来的对于公司的影响是负面的。这样从管理层的角度来说要解决这个问题还是有很多办法的，从英特尔公司来说我们采用了一个体制叫做“携手探路”，通过“携手探路”我们确定了一系列的机制，这些机制要直接对于我们的首席执行官汇报工作，并且CEO会直接检查有关的工作，我们会对于那些处在研究和进入业务部门这样的过渡期的项目专门成立由研究部门和产品部门的人员成立的联合团队，负责这些处在过渡期的项目。

　　这样的一个体制能够带来很多的好处，比如说研究人员他们由于和产品人员进行了直接的合作，他们知道把一项技术融入到产品当中有很多实际的具体问题要解决，同样很多产品部门的人对于一些新的技术上的想法，由于共同参加了工作，他们有一种主人翁的意识，这样他们会愿意围绕这些想法做更多的工作。另外通过建立起这样的“携手探路”的体制，并且直接让公司的高管层包括CEO直接领导这些体制，我们也确定了这些产品和研发部门联合项目组的人员配备是否充足，是否到位也成了研究部门和产品部门急需要考核的重要指标之一。

　　现在在英特尔公司当中，由我们的研究部门和多个业务部门组成的联合的项目组，现在有多个项目同时地推进当中，这样我们将能够进一步地提高英特尔公司从研究工作到形成产品这方面的能力，在这儿举一个例子这样的联合项目我们叫做IAMT，英特尔的主动管理技术。英特尔的主动管理技术是英特尔底下的技术，最初的想法是来自于实验室的研究人员，当初他们的初衷是更好地对系统更好地管理，这些想法往往很好，但是不一定完整，而且刚开始不一定和业务部门的需求相一致。

　　比如说在主动管理技术的发展过程当中，早期形成的一些想法可能对于台式机来说非常适用，但是对于移动系统来说不一定适用，但是在过去的几年当中，围绕着主动管理技术，我们的研究部门和各个业务部门进行了多个协作，从而形成一整套的技术，将来还有一整套的技术在发展当中，能够跨越从台式机到服务器到移动的各条产品线，所以英特尔公司认为这也是一个把研究工作当中的想法最终落实到产品当中的一个非常好的例子。

　　所以通过我们的这样一项体制，我们能够确保研究人员能够不断地和业务部门和产品人员在一起确定研发上的想法有多大的可能性，未来的愿景是怎样的状况，这样能够带来非常实际的，有意义的结果，能够使所有人对有关的技术负起责任来，能够找到这些技术在公司当中的重要的倡导者，能够在整个行业当中找到非常重要的合作伙伴，最终能够把更多的价值交付给我们的客户。

　　今天在经过四到五年的发展，英特尔的业务部门和实验室部门当中，联合项目是很多的，比如说围绕着新型微处理器架构的想法，多核解决方案，以及关于通信产品和总线未来发展的想法。刚才我讲的第二部分主要讲了如何把研究工作成功地转换成产品。

　　第三部分也是非常关键的，就是我们如何吸引培养并且留用高素质的技术人员队伍，让他们能够成功地去创新，并且能够在创新工作当中得到回报。对于一个有志于成为管理层的领导的员工来说，一旦进入管理层之后，能够带来的这种成就感是非常容易带来的，比如有更多的人归他管，他的头衔也会越来越高，这样对于刚毕业的人来说，从公司职员到公司管理层甚至CEO，能够看到在管理层的发展当中有一条非常自然的，也是非常看得见的职业发展道路。

　　但是我们也要创造一个体制能够让那些专门发明提出新的想法，做技术工作的人也有越来越高的职业发展的可能性，如果告诉技术人员他们将来的成功是进行管理层的话，这样他们会放弃技术工作进入到管理层工作，这样对于我们这样一家技术型的公司来说是非常不利的。这样在英特尔公司当中我们的办法是在技术工作当中，我们也创建了一条和管理工作平行的职业上升的阶梯，比如说对于一个做技术的人来说可以从初级到高级，而且不需要具体管多少人，不需要做管理工作，能够成为首席工程师，这是在技术方面非常重要的领导地位，直到成为英特尔的研究员或者高级研究人员，比如以我为例，我不管理任何人，我的工资薪酬是和英特尔公司的副总裁，而且头衔也相当于英特尔公司的副总裁。

　　但是要想创建这样的一个鼓励技术人员去发展的环境，管理层有很多工作要做，英特尔公司当中我们也是花了很大的经历，促进我们初级和中级的技术人员得到不断地激励，在技术的职业道路上不断发展，比如说我们有个人发展计划，适用于每一个员工，每一个主管都要和他的人谈谈职业上的规划和业绩上的规划。这样的高级技术人员以及高级管理人员他们会经常在一起共同地找到在中低级技术人员当中有进一步向上发展潜力的人才，把他们培养成为更高级的技术领导，如果他们希望做管理工作的话也可能成为感觉层的一员，如果他们不喜欢管人的话，我们也提供了很多机会，让他们成为技术上的领导不需要做管理工作，同时也能为英特尔的发展带来更重要的影响。

　　在所有的职业发展的背后公司也投入了各个领域的大量的培训，包括技能方面的培训，语言方面的培训，帮助我们的技术人员工程人员能够不断地向更高方面进步。这样就要求我们对于一线经理做大量的培训，要让他们理解在他们管理的人员当中有一些人在技术上非常有天赋，他们不一定需要成为管理人员，而且即使他们不做管理工作，这些有技术专长的人有可能工资比一线经理还高，作为一线经理能够适应这些人，并且能够帮助这些人在技术上的发展。

　　所以今天由于时间限制我就讲到这儿，今天主要想向大家强调的要点，对于英特尔这样的公司来说，长期成功的要素就是创新，没有创新你的工作是别人都能重复和效仿的，要想成功必须有好的想法，并且把好的想法转变为现实，最重要的资源是人才，我们一定能找到、培养、留用并且发展这些人才。谢谢！(掌声）

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