近年来，为配合股份制改革及公司上市，中国银行正在积极推行人事制度改革，对中行各级管理岗位实行竞聘上岗工作。中国银行人事改革可谓积极而稳妥，在干部的竞聘上岗中，委托专业人才测评机构，采用现代化的人才测评技术，提高人才选任的成功率。为中国银行提供多次人才测评咨询服务。在2004-2005年，协助中行在省级分行实施了多项干部竞聘上岗工作，在如何操作国有商业银行竞聘上岗工作方面，积累了许多成功的经验，现总结如下：

     一、公平性

     中行委托专业的人才测评机构协助其进行干部选拔，除了引进现代人才测评的技术和方法外，一个很重要的原因是行领导看重第三方的公平性，避免大家意识里容易产生的不公正感觉。作为人才测评机构，必须以实际客观的形象。

      1、人才测评过程要公平，这是从专业的角度讲，对所有参加竞聘上岗的人员，题目的内容、做题的方式、时间和要求、地点及环境等方面，要做到一样，也就是结构化，甚至测评室的温度和光线都要考虑到。

      2、处理好与竞聘者的关系 有的竞聘者有一种心态，觉的与主考官拉近一些关系可能更有利，因此测评前后会有一些主动与考官拉近关系的行为。对这一现象要在测评前就与所有的竞聘者讲清楚。遇到这样的事情，要采取恰当的方式，坚决给予避免。

     3、“避嫌” 受客户方领导委托承担干部测评的重任，会受到客户方的重视。这时要注意与行里人员（包括行领导）保持一定的距离，测评结果出来之前不谈论与竞聘者有关的问题。一方面保证测评的独立性，同时也维护客户方领导在此事上的公正态度。否则，即使是客观公正的，也难免他人怀疑你的公正性。智鼎公司在为中行进行干部选拔的过程中，注意到了每一个细节，在独立、公正和客观方面赢得了良好的声誉。

     二、胜任力模型是关键

     智鼎公司对中行竞聘管理岗位的干部进行素质测评，采用的是评价中心技术。如果在测评之前，建立一套科学、合理的胜任力模型，对于形成科学的人事决策非常重要。 利用评价中心多角度、多工具和多专家的人才评价方法，可以把竞聘者的素质特点剖析的非常清楚。比如我们发现两位竞聘分行行长的人员，一位个性较强，有主见，在决策过程中讲求效率和速度，但有时会忽略他人的感受；而另一位做人的思想工作方面能力较强，做法比较民主，更细致一些。别的方面两人没有明显的差异，如果没有一个针对该岗位的胜任模型，确实让人不知道该用哪个人好。我们经过访谈，了解到目前该岗位两位班子成员个性和能力都较强，因此在岗位胜任力模型中，把“利用班子成员开展工作的能力”作为很重要的一项胜任力。不言而喻，我们就会在给第二位竞聘者评高分了。

       三、要综合使用多种人才测评工具

      任何一种人才测评工具都有其片面性，如面试往往不能有效地了解候选人在团队中的行为表现，因此，必须有小组活动测试作为补充。再如，笔试虽然能够快速测试候选人的分析能力和业务知识，但是，有的人虽然在这些方面不能得高分，但有很强的实际工作经验和能力，也能够弥补基础素质方面的缺点，们采用了行为型面试题目，但是，有的人可能没有相关的经历，或一时回想不起来自己的实际经历。为了解决这个问题，我们通过笔试的方法来考察候选人对于假设情景题的回答，以弥补行为面试法的不足。 总之，综合使用多种人才测评工具虽然花费的时间多，但和增强预测成功率的收益比起来，这种花费还是非常有价值的。

      四、对银行业务的熟悉了解非常重要

     北京智鼎公司由于长期与银行合作开展人才测评服务，对银行的业务战略、组织结构、工作流程、企业文化和人员状况都比较熟悉，这为准确、有效地开展人才测评打下了良好的基础。

      在人才测评过程中，主要使用了评价中心技术。这一技术很重要的一个特征就是采用情景模拟的方式，来考察竞聘者在相似工作情境中的工作潜力。北京智鼎公司在与银行长期合作的过程中，积累了丰富的案例和经验，为出题和组织测评提供了很好的便利。如无领导小组讨论、文件筐、结构化面试等这些题目，均来自银行的实际业务和管理情境，提高了测评的表面效度，受测者在这些情境中能够充分地表现。智鼎公司的咨询师再结合自己的心理学专长，就能够把受测者的潜质充分挖掘出来，避免了有些题目脱离受测者实际的情况。

      五、决策时要考虑候选人的其他信息

      利用评价中心技术主要考察竞聘者的工作潜力，根据客户方的实际需求，还可能结合其他的考评依据对竞聘者进行人事决策，这样能够使人事决策更加全面、合理。比如，我们在有的省行做干部竞聘上岗的时候，我们提供的人才素质测评成绩占其竞聘上岗总成绩的一定比例，然后其过去工作中的业绩考核和员工民主评，同时能够服众，而民主评议代表了竞聘者的群众基础，也就是品德的方面，这样使整个决策显得更加全面，更易得到银行广大职工的认同。

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