蓝色巨人IBM公司发展史
文章简介：本文为美国电脑公司IBM发展史。
（一）
新加坡一位资深电脑专栏作家曾经写道： “谈电脑，不能不谈IBM。”另一位日本电脑专家则更明确地断言： “电脑的历史，就是IBM的历史。”他们的这些议论，虽然有失偏颇， 但也不无几分道理。IBM公司过去和现在都是世界上最大的电脑硬件和电脑软件公司，它的历史的确包含着整个前半部电脑史，是现代电脑工业发展的缩影和化身。以电子器件划分的四代电脑， 前三代都明白无误地以IBM公司的电脑作为“代际”产品标志。
美国《时代周刊》 称：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的……没有任何企业会象IBM公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。 ”就连比尔·盖茨也不得不承认： “IBM才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。”IBM从本世纪初一个仅1300员工、负债400万美元的小企业起步，多次称霸，又多次“遇险”；它的成功取决于关键时刻敢于锐意创新，它的失误往往给电脑业界以最深刻的反思。
在因特网IBM网站里， 他们自己认为，IBM公司的历史应该从CTR公司创立那天算起，但也可以追溯到霍列瑞斯制表机公司。众所周知，美国统计学家霍列瑞斯（H.Hollerith）发明了第一台自动制表机，1890年在人口普查中获得巨大成功，被誉为“数据处理之父”。1896年，他“下海”创办了制表机公司，但很快便因资金周转不灵陷入困境。
1911年6月15日，美国华尔街颇具冒险精神的金融投资家弗林特（C.Flent），斥资收购了制表机公司和其它两家企业--国际计时公司和美国计算尺公司， 拼凑成一个名叫CTR的公司，C代表计算，T代表制表，R代表记时。然而，弗林特本人并非经营企业的行家，CTR被他胡弄得欠下一屁股债务， 几乎要濒临倒闭。弗林特想到要“捕获”一个新的经理帮他度过难关。
1914年， 四处网罗人才的弗林特，把刚被美国现金出纳机公司（NCR）解雇主管经理--托马斯·沃森（T.Watson）招聘到公司主持业务。出生于贫寒农民家庭的沃森年方40，思维敏捷， 精明强干。 他从17岁开始就挨家挨户帮人推销缝纫机等产品，30多岁时才被NCR老板帕特森收留， 慢慢爬到该公司第二把手的位置。 帕特森是美国商业史里公认的“现代销售之父”，沃森在他身边一干就是18年，学会了经营销售全套策略，后终因“功高盖主”，被老板一脚踹出了大门。
沃森走马上任，手下尽是些口嚼烟叶、只会叫卖肉铺磅称和咖啡碾磨机一类的人物。他用“THINK” （思考） 的口号激励员工，培养企业团队精神，头4年便使公司收入达到200万美元，业务扩大到欧洲、南美和亚洲。沃森打心眼里讨厌CTR这个“大杂汇”式的名字，几经周折，终于在1924年，把公司更名为一个很宏伟的字号--国际商用机器公司，英文缩写IBM。
二战爆发不仅让IBM度过了美国“大萧条” 时代的不景气，而且让这家公司得以高速扩张。战争期间，沃森与美国国防部签署合同，大量制造机枪、瞄准器、发动机等军火，公司新属工厂的2/3全部投入军需品生产，生产量扩大了3倍。1945年，公司员工达2万人，销售额猛增至1.4亿。同时，战争也使IBM第一次进入到计算机领域。
1944年， 沃森出资100万， 并派出4名工程师， 协助海军军械局霍德华·艾肯 （H.Aiken）博士，在哈佛大学研制成功著名的“MarkⅠ”计算机。MarkⅠ属于电磁式计算机，又称“自动序列受控计算机” ，由3000多个继电器构成。该机器长约15米，高约2.4米，自重达到31.5吨， 运算速度为每秒钟做1次加法。然而，这台机器刚出世不久便成为“昨日黄花”，用电子管组装的ENIAC和UNIVAC等第一代电脑产品相继问世，使IBM面临着丧失传统制表机业务的重大危机。
沃森下令迅速研制IBM自己的“最好、 最新、最大的超级计算机”。1947年，在同样花了100万美元后，IBM推出“选择顺序控制计算机”（SSEC）。然而，这台机器属于传统与创新的“大杂烩” ，12500只电子管和21400只继电器不协调地组装在一起，全长足有120英尺。它虽然代表着IBM从制表机行业迈向计算机领域，但业界却称它是“巨大的科技恐龙”，它甚至不是储存程序的计算机。
70多岁高龄的老沃森声望太高，以至在《美国名人录》里创下所占篇幅最大、词条长达16英寸半的纪录。他不愿正视IBM掉队的事实，反而故作镇静地把IBM制表机标榜为“穷人的ENIAC”；而IBM工程师几乎没有一人懂得电子技术，连总设计师也弄不懂如何安装电子管。即便如此，老沃森仍然认为：IBM在计算机这种新鲜玩艺上走到这一步已经可以了，他甚至断言说：“世界市场对计算机需求大约只有5部。”
（二）
50年代初，老沃森的长子小托马斯·沃森（T. Watson Jr）临危受命，在公司发展方向上实施带根本性的改革， IBM开始跨越传统。孩提时代的小沃森曾是纨绔子弟，但在二战的5年里， 他参军驾驶轰炸机飞行长达2500小时，官至空军中校。战争使他学会了勇往直前和运筹帏幄，学会了如何组织和团结部属。
小沃森首先提拔公司仅有的一位麻省理工学院毕业生沃利·麦克道尔任研究主管，聘请冯·诺依曼担任公司顾问，招聘到4000余名朝气蓬勃的青年工程师和技师。当时，美国空军正在准备实施半自动地面防空工程（SAGE）计划，小沃森不失时机为IBM争取到项目，建立自动化工厂， 训练了数千名制造和装配工人。在此基础上，IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机。
这是IBM首次冒险行为，仅设计和制造样机就需要300万美元，整个计划费用是这个数目的三四倍。小沃森为这台机器取名“国防计算机”，也就是后来改称IBM701的大型机，他们放弃了穿孔卡，代以自己过去不熟悉的东西--电子管逻辑电路、磁芯存储器和磁带处理机，使机器运算速度达到每秒执行17000
次指令。
1953年4月7日，IBM公司的历史揭开新的一页：以“原子弹之父”奥本海默为首的150位嘉宾莅临IBM701揭幕仪式， 称赞这台电脑是“对人类极端智慧的贡献”。此后，IBM仰仗雄厚的人才实力，开足马力以每年12台的速度组织生产，一举扭转了被动局面。
701大型机的成功，把IBM推上了研制电脑的快车道：1954年，推出适用于会计系统的IBM702大型电脑，不仅能高速运算，而且能进行字符处理，销售14台。紧接着，适应不同需要的IBM704、 IBM705型电脑相继面世，销售数达到250多台。当其他公司还在大型机领域竞争时，小沃森又果断决定开发中型电脑。1954年，IBM650中型商业电脑上市，以优越的性能和便宜的价格，再次赢得了用户的青睐。这型机器的销售量竟超过千台以上。
1956年美国再次大选， IBM电脑一举取代UNIVAC电脑的地位，在电视上独领风骚。此时，IBM已经占领了约70％的市场，美国本土只留下以雷明顿·兰德公司为首的七家公司，新闻传媒戏称美国电脑业是“IBM和七个小矮人”。
1956年6月19日， 82岁老沃森离开人世。在此之前仅6星期，小沃森正式接任IBM公司总裁。1958年11月，小沃森为大型电脑IBM709隆重剪彩，这是当时用于科学计算的性能最优秀的一种电脑，也是IBM公司生产的最后一款电子管计算机。
小沃森迅速将IBM的事业扩展到美国西海岸， 下令在加利福里亚圣何塞附近新建实验室和工厂，委派自己信任的工程师雷诺·约翰逊（R. Johnson）前往主理。中学教师出身的约翰逊是自学成才的发明家， 他带领30多名青年工程师，在不到三年时间内，为IBM创造了引人注目的技术成果--磁盘存储器。 1957年， 约翰逊在新开发的IBM 305 RAMAC（会计和控制随机存取计算机）电脑上，首次配置了这种磁盘装置。大约50张24英寸的磁盘被装配在一起， 构成一台前所未有的超级存储装置--硬盘，容量大约500万字节，造价超过100万美元，存取数据的速度则比过去常用磁带机快200倍。1958年布鲁塞尔世界博览会上，RAMAC以10种语言为参观者回答问题，大出风头。
同年， IBM还推出了世界上第一个高级语言--FORTRAN， 西屋电气公司幸运地成为FORTRAN的第一个商业用户。该语言是程序师约翰·巴科斯（J. Backus）的创造，他带领一个13人小组，包括有经验的程序员和刚从学校毕业的青年人，在IBM704电脑上设计编译器软件，于1954年完成。40多年过去后，FORTRAN仍是科学计算选用的语言之一。
还在小沃森正式担任董事长的时候， 他就满腔热情策划IBM电脑向以晶体管为元件的方向转变， 向各地工厂和实验室发出指令说：“从1956年10月1日起，我们将不再设计使用电子管的机器， 所有的计算机和打卡机都要实现晶体管化。 ” 三年后，IBM公司推出IBM7090型全晶体管大型机， 运算速度达到每秒229000次，成为第二代电脑的标志产品。美洲航空公司为它的订票系统购买了两台主机，远程连接65座城市。
这是IBM公司的黄金季节，它登上了美国《幸福》杂志500家大企业排行榜的榜首；它创造出年销售额数十亿美元的天文数字； 在美国运转的64部电脑中，有44部是IBM生产；它的企业标志和商品标志“IBM” 三个大写字母，每个字都由八根蓝条拼成；它的销售人员，一律着深蓝色的西装，以代表公司形象。人们开始把IBM公司称作“蓝色巨人”（BigBlue）。
（三）
50年代末，核能研究、导弹设计和飞机制造等技术发展对计算机提出了更高的要求。美国原子能委员会提出需要一种高速计算机，速度比当时最好的电脑高两个数量级，洛斯阿拉莫斯核武器实验室选中了IBM。
小沃森董事长把设计任务交给天才的工程师史蒂芬·唐威尔主持， 为这型电脑取名Stretch， 意为“扩展” 新技术的机器。Stretch实际上是一种巨型机，小沃森保证说：“扩展”的速度一定会比IBM现有的机器快100倍。
IBM的设计师为此搅尽脑汁， 急中生智：元件的
速度不够，就在电脑内部结构上打主意， 他们创造了一系列新方法， 如先行控制、交叉存取、同时操作、自动纠错等等，使Stretch可以同时在几条流水线上并行工作， 大大提高了机器的效率。然而，1961年，当第一台Stretch巨型机运抵洛斯阿拉莫斯时， 它没有能达到设计要求，速度只有原设想每秒100万次的60％。 IBM只得把Stretch价格从1350万元降低到800万， 刚够收回成本。Stretch共生产了5台，又造成2000多万美元亏损。
几乎在同一时期，一家规模很小的控制数据（CDC）公司，却出人意料地宣布研制成功CDC6600巨型机。在西蒙·克雷博士的主持下，CDC6600的研制费只用了700万，功能却比IBM的Stretch电脑强大三倍，运算速度达每秒300万次。
IBM公司上下一片震惊。 小沃森在备忘录里激动地写道：“我们是一个资金、人员十分雄厚的大企业， 我实在难以理解，IBM为什么不能在超级电脑中领先一步？要知道，控制数据公司的研制班子，总共才34人，还包括一位看门人。”这份后来被人加上《看门人备忘录》 标题的资料，一语道破了IBM的沮丧心境。蓝色巨人初次涉足巨型机遭受重挫，不久便退出了这一角逐领域。
1963年。 IBM的发展一度呈现相对停滞，股票下降33％，增长率也只有百分之几，是二战以来的最低点。 当时，小沃森已接近50岁，驾驶IBM这艘巨大的航船，使命感沉重地压在他的心头。连续几个星期焦虑的思考，他抓住集成电路闪亮登场的良机，立即上马新的研制项目。在他的心目中，利尔森是执行该计划的最佳人选。
公司首席副总裁文森特·利尔森（V.Learson）哈佛大学毕业，1935年就加盟IBM，不屈不挠的性格， 使他从一名推销员逐步跻身于IBM领导层。在失败阴影的笼罩下，公司许多人并不支持更新换代的决策。但利尔森坚定地说：“要干！无论如何我们都要干！”他组建了一个工程师委员会研究新机器的方案，这个小组的名称是“研究、生产、发展系统工程委员会”，由于难以取得共识，两个月过去后，方案还没有理出头绪。利尔森对委员们发火了，他派车把工程师们送进一家汽车旅店，终于在1961年12月28日完成了一份长达8页纸的报告《IBM360系统电子计算机》 。新电脑系统用360为名，表示一圈360度。既代表着360电脑从工商业到科学界的全方位应用，也表示IBM的宗旨：为用户全方位服务。利尔森估算的费用是：研制经费5亿，生产设备投资10亿，推销和租赁垫支35亿--360计划总共需要投资50亿，是美国研制第一颗原子弹的“曼哈顿工程”的2.5倍！
360电脑是否能够研制成功，决定着这家老牌公司的前途命运。《福布斯》杂志惊呼：“IBM的50亿元大赌博！ ”小沃森自己也承认，这是他一生中所做的“一项最大、最富冒险的决策”。
利尔森为360电脑物色的工程设计总管是布鲁克斯，负责协调4个小组的工作。 其中，有3个小组都由吉恩·阿姆达尔（G. Amdahl）博士领导。40岁的阿姆达尔曾担任IBM709、IBM7030的设计师，他为360电脑首创了“兼容性”的概念，后来被人尊敬地称为“IBM360之父”。
1964年4月7日， 就在老沃森创建公司的50周年之际，50亿元的“大赌博”为IBM赢到了360系列电脑，共有6个型号的大、中、小型电脑和44种新式的配套设备，从功能较弱的360/51型小型机，到功能超过51型500倍的360/91型大型机，都是清一色的“兼容机”。
IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。 为庆祝它的诞生，IBM公司分别在美国63个城市和14个国家举行记者招待会，近万人莅临盛会。在纽约，小沃森亲自租用一辆专列火车， 率领着200多名记者，浩浩荡荡开往波基普西实验室。他向全世界庄重宣布：“这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。”5年之内，IBM360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹， 成为人们最喜爱的计算机。不久后，与360电脑兼容的IBM370机接踵而至，其中最高档的370/168机型，运算速度已达到每秒250万次。
1966年底， IBM公司年收入超过40亿，纯利润高达10亿美元，跃升到美国10大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。1971年，因心赃病发作，小沃森向董事长递交了辞呈，他逝世于1993年，终年79岁。
那一年， 58岁的利尔森接任IBM董事长职位。1973年，他带头制定出公司领导退休制度，并且在18个月任期后主动辞职，把权柄交给弗兰克·卡利（F.Cary）。
（四）
弗兰克·卡利是斯坦福大学企业管理硕士出身，与IBM历任董事长一样没有技术背景，他曾开玩笑说，高中物理是自己学过的最高科技课程。在整个任期，他花了大量时间来应付美国司法部提出的反托拉斯诉讼。 据说，司法部从IBM收集了7.6亿件文件，指责IBM垄断电脑行业，要求肢解、剥夺和重组这家公司。这个案件整整拖了12年，让IBM大伤元气。
即便如此， 卡利还是为IBM确立了备受赞赏的管理模式。然而，随着公司规模日益扩展， 官僚体系也严重地束缚了它的手脚。IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，它就不能快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。
IBM公司改变传统走出最关键的一步， 主要迫于外部的压力。70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演成了大气候。事实证明，个人电脑市场是真实存在的，而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子慢了半拍，其庞大机构又无法迅速作出反应，已经陷入十分尴尬的处境。
经过几年的观望和徘徊，就在卡利向约翰·欧佩尔（J.Opel）移交董事长职务的
过渡阶段，IBM公司于1980年4月召开了一次高层秘密会议。据一本描述这段历史内幕的书披露，博卡雷顿实验室主任洛威提议向雅达利公司购买微型电脑，令弗兰克·卡利大发雷霆。卡利认为， 这是他有生以来听到过的最荒唐的建议。为了让IBM也拥有“苹果电脑”，他下令在博卡雷顿建立一个精干的小组，不受公司传统的约束，一年内开发出自己的机器。卡利强调说：“今后，若有人问到如何让大象跳踢踏舞，我们的回答就是‘国际象棋’。”
“国际象棋”（Chess）是IBM个人电脑研制项目的秘密代号。他们挑选出13名思想活跃的精干员工组成设计小组，技术负责人是唐·埃斯特奇（D.Estridge）。埃斯特奇小组首先研究了“苹果”成长的奇迹。研究结果使他们认识到，要在一年内开发出能迅速普及的微型电脑， IBM必须实行“开放”政策，借助其他企业的科技成果，形成“市场合力” 。 因此，他们决定采用英特尔8088微处理器作为该电脑的中枢，使其“思考的速度远远快于它可以通讯的速度” 。同时，IBM必须委托独立软件公司为它配置各种软件，于是才有了与微软公司签署开发DOS的保密协定。 经反复斟酌，IBM公司决定把新机器命名为“个人电脑”，即IBM PC机。
在整整一年时间里，埃斯特奇领导“国际象棋”13人小组奋力攻关。英特尔华裔副总裁虞有澄说：“当时很少有人体会到，这一小组人即将改写全世界的历史。”IBM公司后来围绕PC机的各项开发， 投入的力量逐步达到450人。由于埃斯特奇为个人电脑建立的丰功伟绩，IBM内部的人都尊敬地称他是“PC机之父”，不幸的是，PC的“父亲”4年后因飞机失事英年早逝，没能亲眼目睹他培育出的巨大奇迹。
1981年， 约翰·欧佩尔正式接任IBM第五任董事长。8月12日，IBM在纽约宣布PC电脑横空出世，个人电脑以前所未有的广度和速度，向着办公室、学校、商店和家庭进军。埃斯特奇代表设计部门宣布，他们将把技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。 对于IBM来说，迈出这一步非同小可，这家世界上最传统的巨人集团，公开宣布放弃独自制造所有硬软件的策略，不仅使广大用户认可了个人电脑，而且促使全世界各地的电子电脑厂商争相转产PC机，仿造出来的产品就是IBM PC兼容机。
《华尔街日报》 评论说：IBM大踏步地进入微型电脑市场，可望在两年内夺得这一新兴市场的领导权。 果然，就在1982年内，IBM PC机卖出了25万台。第二年5月8日，IBM公司再次推出改进型IBM PC/XT个人电脑，增加了硬盘装置，当年就使市场占有率超过76％。1984年8月14日， IBM公司乘胜又把一种“先进技术”的IBM PC/AT机投向用户的怀抱，率先采用80286微处理器芯片， 能管理多达16M的内存，可以同时执行多个任务。从此，IBMPC成为个人电脑的代名词， 它甚至被《时代周刊》评选为“年度风云人物”，它是IBM公司本世纪最伟大的产品。
1984年，IBM公司的规模已经比小沃森接手时扩大了40倍，年销售额达到260亿美元，连续多年被《幸福》 杂志评为全美500家最大公司中最受好评的公司之一。1987年，该公司股票总面值达1060亿， 超过福特汽车公司。IBM公司在三代电脑的潮起潮中，不断地遇险，又不断地重新奋起。应该说，小沃森所倡导的“企业精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒险。可惜，约翰·欧佩尔董事长沉溺在巨大的成功里，进而强化公司的“规矩”，反而促使IBM的这种“企业精神”渐渐滑向保守、僵化和作茧自缚。
（五）
1985年，约翰·埃克斯（J.Akers）接替欧佩尔担任IBM总裁，第二年，他成为公司第六任董事长。海军飞行员出身的埃克斯，上任两年内不仅业绩平平，而且遇到了各种麻烦事，其中最头痛的就是个人电脑兼容机。市场开放政策象一柄锋利的“两刃剑”，一面把IBM PC送上了成功的巅峰， 一面又造就了众多的仿造者。几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55％全球市场，超过了IBM公司本身。
1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的
IBM PS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造， 却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准， 极大地削弱了IBM的市场地位。这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。
当历史跨进90年代后， IBM的主要财源大型主机业务也遭到接连不断的打击，由于个人电脑和工作站的功能越来越强大， 大型主机需求量剧减，IBM公司终于走进泥潭，遭遇到“地雷阵”。IBM的状况迅速变得惨不忍睹：从1990年到1993年连年亏损，连续亏损额达到168亿美元， 创下美国企业史上第二高的亏损纪录；公司股票狂跌到史无前例的每股40美元；IBMPC机被挤出国际市场前三名，大型机产品大量积压，无人问津。事实上，已经没有人认为这家巨型公司还有挽救的可能性，它的失败正如它的成功一样，甚至被商学院写进了教科书；埃克斯一度打算把它分为13个部分，重蹈AT&T（美国电报电话公司）的覆辙。
1993年1月， 无计可施的埃克斯向董事会递交了辞呈。在历任董事长中，埃克斯创下了空前差劲的纪录，主导了世界上最大、最老、曾经最成功的跨国电脑公司的土崩瓦解。10年前， IBM的董事长曾经是世界上最抢手的职位，可10年后董事会竟然派出一个“寻人委员会”，满世界为公司找头头，谁也不愿接收这个烂摊子。
1993年4月1日， IBM公司在纽约希尔顿饭店召开的一次非同寻常的记者招待会，宣布由路易斯·郭士纳（L. Gerstner）接任董事长兼首席执行总裁。这是IBM董事会为挽救败局实行的“跨行业拜帅” --郭士纳是著名的“食品大王”，原任职于美国最大的RJR食品烟草公司，只有启用这样的人才能革除陈规陋习，带来与传统彻底决裂的契机。
郭士纳四兄弟都在企业界声名远扬，他本人更是出类拔萃。先在达特默斯大学攻读工程学位， 再拿到哈佛大学的MBA，然后进入麦金西管理咨询公司，28岁成为合伙人，33岁升任总监，继而就任过数家大公司的总裁，充分显示了管理才能和铁的手腕。
受命于危难之中的郭士纳， 头顶着沉重的压力走马上任，他要动真格地重组IBM。郭士纳一反公司传统， 半年之内果断裁员4.5万人。他彻底摧毁了旧的生产模式，下令停止了几乎所有的大型电脑生产线，打烂一切不必要的坛坛罐罐。同时，在公司如此困难之际，他还调动资金新建了北卡罗那州的PC电脑生产工厂， 发誓要让IBM在PC电脑市场上重振雄威。 他对技术部门说：“IBM过去在封闭和专有的舞台上扮演过角色，今天，只有傻瓜才会这样干。”他甚至下令取消穿着蓝色西装的限制，“蓝色巨人”将一改过去单色调，呈现出缤纷的色彩，不再允许老态龙钟的慢节奏。
通过大刀阔斧的改革， 1994年，IBM公司获得了自90年代以来第一次赢利30亿美元。初步扭转亏
损局面后，郭士纳把发展目标定位于互联网络。1995年，郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”（简称NCC），他认为网络时代是IBM重新崛起的最好契机。1995年6月5日， 郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗：IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花（Lotus）软件公司，他看中的是网络软件Notes。郭士纳说：“莲花Notes将是IBM发展战略关键的组成部分。 ”他通过调查得知，莲花公司凭借Notes控制了34％以上的企业网络市场，IBM收缴到Notes，将以最短的时间，从最快的捷径突进网络，世界再也不敢轻视这家正在转型的老牌公司。
IBM向网络战场的两个侧翼同时发动攻势： 高端大型服务器和低端PC台式终端机、笔记本电脑； 正面战场则以工作站为主攻方向，RS/6000工作站电脑一炮打响--它的另一名称叫“深蓝”，击败棋王卡斯帕洛夫的传奇故事，使它为网络时代最伟大的英雄。1995年， “蓝色巨人”重新焕发出昔日的风彩，营业额首次突破了700亿，这个数字是微软公司的7倍，过去不景气的PC电脑销售额也上升了25％。
1997年1月， 郭士纳总结说：“现在是我们结帐的时候了--1994年我们明白自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人表明，我们将再次成为领袖，我们不再需要任何借口。”IBM这年营业收入达到785亿美元，犹如一头惊醒的睡狮，向全世界发出昔日般响亮的吼声。
郭士纳指出：“本行业一个最重要的事情，是每隔10年左右，你就有机会重新划分竞争领地。 我们眼下就正处于重新划分的阶段， 未来的赢家和输家都产生于此。”他代表IBM公司向世界宣布：“蓝色巨人”渴望最终打赢这场他们曾经输掉的战争。
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