校长竞聘答辩常见问题和答案

　　
校长竞聘答辩常见问题和答案

　
　一，当你与你的分管校领导就你所负责的某项工作发生了意见分歧，而又认为你的领导的意见是错误的，而且会给学校造成损失，你该怎么办？

　　首先，当意见不一致时候，我会重新梳理思路，尽量站在领导角度思考、理解其想法。

　　其次，作为下属，我有提醒的义务如果领导明明知道这样可能出事儿，并且你也明确提醒过领导，但领导还是执意要这样做的话，那么听领导，领导说怎么办就好好执行。当然，最好能共找到相关的证据，提放这件事真的出了事儿自己背黑锅，而另一手准备是假设真的出事了，如果是自己负责的话，该怎么把事儿平了。

　　第三，在领导不听建议的情况下，让领导意识到自己的错误，并且还不伤害他的面子。

　　做一份详细的工作报告，特别是在领导的方法失败的情况下，这份工作报告能作为有力的参考，然后以委婉的方式给你的领导。万一拿不出这样的工作报告呢，在完成领导交办的工作之余，你也可以根据自己的方式开展一些工作，这当然是用来证明自己理论的。

　　二，领导给你布置了一项新任务，该任务需要上级主管部门的支持和各科室的配合，你该怎么办？

　　沟通在会前！沟通在会前！沟通在会前！

　　（大）会议最重要的作用，在于统一传递信息，完成细节的协商和安排。

　　争取平级部门和业务人员的支持，不能只依靠上级权威，上级指派。否则之后给穿小鞋的机会多着呢，不会心甘情愿，用心用力的配合。

　　重要内容的协商工作，应该在主题讨论会前就进行。产品有了想法，可以找运营/教研沟通，看看他们的意向——从业务的角度，可以算作对具体业务的学习研究（从描述可以看出产品对教学业务并不熟）；从寻求合作的角度，要了解他们当先工作的业务需求和业绩指标，找到项目中对完成它们业绩有利的部分，从而形成利益共同体，取得他们的支持。

　　不同部门间，对于一件事情的看法，角度肯定会有不一样，对于优先级的判断也会不一样。要争取其他部门的协助，一定要因势利导，让他们觉得提供支持，对自己部门（在上级手下）的业绩是有帮助的，才会真心实意的支持你。

　　所有合作的前提，不管是学校内也好，学校外也罢，重要的都是利益的一致性。

　　具体的沟通方法，和促进关系融洽和同事好感的方式，就看你平时会不会做人，情商够不够了。（友情 tip：初到学校，也可以通过内部分享、培训的方式，去树立专业上的权威；私下以了解学校业务为名同部门同级同事吃饭，增进感情上的倾向性。）

　　至于说服上级，也是一样的。要从上级关注的发展指标上来提出做这个项目对上级/学校的收益，在会前有更充分的信息，提供给上级思考，才能促进决策的产生（做PPT的用户也在于此），提高研讨效率。

　　但这一切一切的前提，就是你对做这件事情已经有了深入的分析，能够把各种收益、产出、风险分析清楚，才能找到、说服愿意和你协同的盟友，在会议上支持你快速达成行动纲领。

　　如果会前没有时间精力挨个沟通，也可以确认主要配合的部门，或者最可能提反对意见的人，在会前先沟通说服。

　　会议讨论，要能够达成行动纲领，或迅速把它细化成行动计划，才好推动落地执行。责任落实到个人，有任务完成截至时间（会后邮件抄送会议纪要的重要性也在于此）。

　　不愿意协同的业务同事/部门，再利用上级的认可和已约定好的行动计划，来推进其他不太有收益的部门、业务人员来配合；也要注意好将事后的收益/业绩/奖金分配好给他们，促成今后良好合作信任的基础。