这个月我是分派到了人才发展组实习，据我这个月来的大概了解，人才发展组主要是负责公司的任职资格等级认证、干部竞升、轮岗、360度评估。
　　这段时间我们组刚好正在忙任职资格认证项目，我非常有幸地参与了其中的一些重要过程，让我学到了很多东西。
　　首先是我对于任职资格这个制度的了解，在国内华为是第一个实行任职资格制度的公司，在华为有一个专门的任职资格组。在我参加的财务部的任职资格会上，我认识到任职资格制度的执行过程有着极大的操作空间，过程操作的好坏，将直接影响一项考核制度的成败。下面是我的日常一些感悟和思考，我整理了下：
　　培养、管理员工是一项晓之以理、动之以情的事业。
　　技术控如何才能更好地进行考核沟通？
　　执行过程中严格遵循考核标准与灵活变通运用之间该如何把握尺度？
　　千里马常有，而伯乐不常有。每个人都有不同的特点，快速高效地辨别人才是人力资源管理者一生的追求。
　　任职资格这个考核制度，实行起来要注意一个重要的前提。这个前提就是梯度，有梯度，才有激励性。既不能太平，也不能太陡，低端处和高端处的员工占的比例较少，多数员工处于中间阶段。当一项考核系统有效地实施后，效果就是中部偏上的员工会慢慢增多，高端处员工缓慢增长。
　　学历、工作年限是选拔人才的基本条件，却不能绝对遵循。公司的业绩、利润的提升，员工工作事务要做好，就得看公司员工的能力，能力至上。不能因为学历、工作年限的条件而埋没了人才，导致人才流失。
　　认证会里能突显出矛盾的实例：
　　硕士刘xx——目前岗位与专业不对口，是能力不够导致表现不好还是铁匠干了木匠的活专业不对口的问题？
　　刘xx——表达能力差，典型的技术控，导致不能把直观的工作结果展现出来，使得考核比较困难。
　　肖xx——证据保存不好导致证据丢失或准备不充分。这说明员工自身不了解认证制度和不够重视这个考核制度，使得考核单位与被考核单位之间存在着极大的信息不对称，考官想了解的信息员工并没有提供，员工展现的成果其实考官并不需要了解。相比之下，李雨生却能拿出一大本证据来，这是对任职资格制度足够了解和重视的表现。
　　总结起来，很多问题。如前期核实沟通得不够彻底，这就需要时间和机会多去做，不断改进提升。如管理人员自身对这个制度的理解还是不够深刻。
　　我觉得任职资格制度越往后做，难度越高。因为P 2升P3的员工数量越来越多，这就需要我们更加熟练、更富技巧、更有经验地去做好前期事实核实以及认证会上的事实陈述。因为通过P3认证会的员工需要答辩，如果认证会通过了而答辩没能通过，这就很大程度能反映出这个员工并没有达到P3的水准，没有这个水准却能通过认证会，间接地说是我们人力资源部没能把好关，是我们工作没能做好。所以，越到后面，越发能考验我们人才发展组的各位同事。简言之，前路漫漫，苦练修行，才能修成正果。
　　实习结束，真的要感谢很多人，就让我怀着感恩的心，回学校度过最后两个月的学生时光吧。

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