2017年上半年银行集中业务管理工作报告

　　
2017年上半年银行业务管理工作报告

　　借今天半年工作总结会议，我先把分行今年上半年集中业务管理情况做下简单总结。过会，申华会对全行集中指标情况做具体分析。

　　一、上半年，分行在集中指标完成方面主要归纳为以下三个特点

　　1、集中系统业务量小幅提升，非实时集中作业质量、人工验印时效明显提高

　　上半年，全行集中业务量较去年同期有小幅提升，业务处理总笔数为18.32万笔，较去年同期增长1.29万笔，增幅为7.53%；今年以来，总行首次将集中非实时业务也纳入了集中差错质量考核，上半年全行的集中非实时业务差错率仅为2.18%，在系统内处较好水平；分中心的验印平均时长在去年较稳定的基础上，持续改善，上半年达到了45.44秒，较去年下降了13.28秒，降幅达到了22.62%。低于总行标杆值14.56秒。

　　2、自动验印通过率指标得到稳步提升。上半年，全行自动验印通过率56.94%，比去年增长2.52个百分点，增幅4.47%；比同期增长6.64个百分点，增幅13.20%。

　　3、集中业务上线率持续保持高位水平。上半年，全行集中业务上线率在剔除托收和银承解付因素后，达到97.91%。比去年增长0.29个百分点，比同期增长0.65个百分点。持续达到总、分行管理要求。

　　二、分行在集中业务管理方面所采取的系列措施

　　1、健全考核机制，目标管理明确。分行以浦银青发〔2017〕36号文重新修订下发了《**分行2017年度运营人员考核管理办法》，并结合总行集中业务考核导向，将集中业务上线率、自动验印通过率、轧帐率、集中发起质量等指标的完成情况纳入了分行重点运营管理目标考核内容。由分行每季对网点考核指标完成情况进行统计、排名。分行作业中心、网点层面也是围绕分行目标管理考核方案，结合各自工作内容，进一步细化本机构集中业务考核指标。

　　2、管理措施到位，集中运营效能提升。一是坚持全指标通报分析。由作业中心充分利用报表平台数据，每月抽丝剥茧，整理加工，按考核指标内容，按网点考核排名、按重点业务需求进行通报分析和提示排名，由运营部定期发布，指导网点有的放矢加以整改，有效激发了各营业网点集中业务质量和效率力争上游、稳中求进的工作热情；二是畅通前后台沟通渠道。及时公布后台各岗工作职责及每项业务AB岗联系方式，确保网点对接业务顺畅，并及时答复和解决网点在日常操作中遇到的各种疑难问题；三是加大对重点集中指标的跟踪与督导。针对全行自动验印通过率较低、集中业务长尾普遍等现状，定期提取验印数据以及业务时长明细进行分析，排摸改进；四是建立人工验印工作登记制度，便于ABC岗位衔接，及时补台，确保时效。

　　3、坚持服务承诺与支撑调研。分中心在做好自身核算和全行集中作业集中处理的同时，还一直注重服务支撑能力的提升工作。一是公布限时服务承诺，明确服务标准，提高业务处理效率；二是每季开展集中业务调研，了解网点需求，改善后台服务效能；三是建立后台非工作时业务处理及值班机制，满足网点客户业务及服务需求；四是按月发送银行卡部信用卡及中移动联名卡非实时集中处理分析，提供业务信息，助力分行业务发展。

　　4、优化岗位设置，提高兼岗处理能力。一是在分中心建立灵活的动态岗位补位机制。在满足系统角色及业务管理互斥要求的前提下，分行作业中心对每类集中业务均设置了最大限额的兼岗人员，即：凡是不受互斥原则限制，均设置兼岗权限。在专岗人员临时性离岗或业务高峰期的情况下，由兼岗人员共同处理集中业务。以保证在业务处理过程中不出现缺岗现象。同时，提高业务峰值的处理能力；二是建立紧急业务的优先处理级。为避免后台作业人员在获取任务时主次不清，影响紧急业务处理效率，对每个岗位、每类业务按客户服务体验度设定优先处理等级，确保时效业务和柜面服务不受影响；三是建立工作流实时监控制度。指定专岗负责工作流监控，及时进行业务处理、风险提示和动态任务调配。重点对午间休息前以及下午班后离岗前业务流程完成情况进行关注，减少长尾业务的发生。

　　应该来讲，在全行上下、前后台人员的有效联动和共同努力下，在分行各项管理措施以及考核政策的正确引导下，分行上半年的各项集中业务及管理工作都得到了稳定、高效、优质的开展。上线率逐年提升；作业支撑成效显现；部分质量指标和效率指标均得到稳步提高和改善。但同时，我们也应该看到自身的不足与差距。

　　三、全行集中业务管理中存在问题

　　1、全行集中前台发起不合格率、自动验印通过率、四类业务考核时长等运营指标与系统内先进水平以及总行标杆值要求仍存在较大差距，集中质量和作业效率均亟待持续提高和改善。

　　2、部分网点对集中业务认识和重视不足，岗位交叉培养不到位，员工风险意识比较薄弱，没有养成良好的操作习惯。比如反复强调长尾问题，要求避免非工作时发起业务，或未在事前沟通的情况下，仍出现非工作时发起业务，导致业务超长现象仍有发生。

　　3、业务管理和考核宣导不到位。比如今年上半年，在反复强调轧帐管理，运营部多次下发管理提示的情况下，仍有个别网点出现集中未及时轧帐情况；还有个别网点或个别管理人员，至今对总行部分考核指标的考核数据来源以及考核标准都不是很清楚，那如何能开展好工作，如何去关注和提高这些指标呢。

　　总行今年下发了74号文，对部分集中管理指标的考核重新进行了调整。要组织对照学习，了解指标重点，了解标杆值要求，了解得分标准，才能改善和管理指标。

　　有几家行做得很好。烟台开发区支行各项时效指标，各项质量指标都排列前茅。

　　四、下步加强全行集中业务管理的思路和要求

　　目前，集中业务系统已经成为我行关键运营支撑平台，承载着建设卓越运营支撑的重任，业务时效和能力将极大地影响我行对外服务品牌。

　　吉董事长在2011年度全行工作会议指出：要加强系统建设和应用，提高对管理与转型的支撑作用。比如“我们已经建立了小前台、大后台的运营模式。这个大后台其实有很大潜力可挖，利用好了将大大减少前台的一些操作压力，促进营销一线释放出更大的生产力；反过来，如果做得不好可能会影响一线，增加不必要的麻烦。”

　　就是说，目前我行的集中精细化管理仍然是任重道远。

　　下步要求：

　　一、统一思想、提高认识，科学管理运营集中作业工作

　　首先，咱们在座的各级管理人员必须高度重视集中运营管理工作，主动转变观念，借助科学管理手段，做好各项集中运营管理工作。要采取有效措施，针对各自网点的实际情况，有针对性的采取措施，要重点关注总行考核指标的质量，确保年末总行对我行的综合考核排名。比如在：

　　1、时长节约率的指标要求

　　针对客户账本转、本汇票签发、对公取现、出售凭证4项业务量大、实时性要求高的对公支付类业务，要求分行不仅仅局限于达到标准处理时长，更应通过强化柜员的服务意识，提高业务流程监管能力，优化作业人员配置等方面，进一步体现出高效作业。

　　2、机构轧账成功率的指标要求

　　集中业务系统进行机构轧账处理时，系统会自己反馈当天的异常流程或异常操作。作为一个业务风险防范的重要环节，分行作业中心及网点必须认真对待、正确处理。

　　二、明确职责，优化配置，强化考核，提升素质，塑造优秀作业文化

　　一是各营业网点要借鉴其他兄弟行以及我行优秀网点的作业经验，从人员排班、流程监控、确保业务规范性等方面提升柜员业务处理效率，提高对“长尾”业务控制能力；二是全行运营条线上下要针对集中作业模式下“专业化分工、流水线作业”的特点，人与人协作更多地通过人机对话完成，运营作业文化更应该贯彻以人为本的原则，既要强调个体贡献，更要注重团队协作，各作业环节不仅立足于做好本职工作，更应具备为后道工序服务的意识，形成为浦发银行持续发展提供有效支撑的优秀作业队伍。以大局为重，围绕分行集约运营质量和客户服务效率来开展工作。

　　下步，总行会逐步论证将部分操作事项从分中心移植到总中心，提升总中心专业运营能力，减少分行工作量。比如，外汇汇款报文制作，结售汇业务，印鉴卡建库，人工验印等。

　　三、减轻网点压力，健全后台职能，持续发挥后台支撑作用

　　分中心这边，在专岗到位的情况下，要进一步推进全行外汇帐户及售汇业务的集中系统上线工作，并且依据前期的准备工作进行工作环节和程序上的优化，提高效能，使得该系统可以尽早上线。减轻网点工作压力，腾出更多经理服务客户，做好座销服务。