联想企业文化完全手册
文章简介：本文为联想企业文化宣传材料完全手册。
百年老店 以人为本
经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。
联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。
今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。
“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。
作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。
作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。
作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。
成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！
（根据2002年9月18日柳总访谈录音整理）
联想文化 薪火相传
最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人，或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁--因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。
在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才是最重要的。
公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！
创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值观。
我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不良行为，及时加以改进。
任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的丰富者和传播者。
一、《联想文化手册》的框架和内容简介
1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理
文化变迁。
2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的
基本内涵。
3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。
4.我们的风范：通过2001年6位联想风范奖的获得者的事迹，您可以学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。
5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本行为准则。
二、使用《联想文化手册》的几点提示
1. 首先，您可以轻松阅读一遍这本书；
2. 最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来；
3. 联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划；
4. 可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材；
5. 可以把它当作对外介绍联想的材料；
6. 管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为实用的管理手册。如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我们联系。《联想文化手册》编委会
第一部分：我们的历史
在您面前展开的5幅画卷，浓缩了联想18年波澜壮阔的历史，透过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。
一、联想的初创阶段：1984年～1987年
1. 阶段特点
利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。
2. 标志事件
1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司--联想集团公司的前身。
3. 经营大事
■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品--汉卡。
■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。
■ 1987年开始代理HP、AST的产品。
4. 管理文化
当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。
二、联想的起步阶段：1988年～1993年
1. 阶段特点
以国际化带动产业化,形成技-工-贸的产业体系。
2. 标志事件
1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。
3. 经营大事
■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标--建成一个外向型技工贸一体的产业结构。
■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。
■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。
■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。
■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。
■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。
■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。
三、联想的助跑阶段：1994年～1996年
1. 阶段特点
扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。
2. 标志事件
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。
3. 经营大事
■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。
■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。
■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。
■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。
4. 管理文化
■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。
■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。
■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。
四、联想的起跳阶段：1997年～2000年
1. 阶段特点
以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。
2. 标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。
3. 经营大事
■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。
■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。
■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。
■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑--天禧。
■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。
■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。
■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司年度全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。
■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
4. 管理文化
■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。
■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。
■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。
■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。
■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。
■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。
五、联想的转型阶段：2001之后
1. 阶段特点
向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。
2. 标志事件
2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。
3. 经营大事
■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。
■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。
■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。
■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。
■ 目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。
4. 管理文化
■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。
■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。
第二部分我们的目标
了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。
一、我们的使命
联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。
■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。
■ 为社会：服务社会文明进步
联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。
■ 为股东：回报股东长远利益
联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。
■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。
二、我们的远景
未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
1. “高科技的联想”■ 我们在研究开发上的投入逐年增加
■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高，■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升
■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透
■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源
■ 成为全球领先的高科技公司之一
2. “服务的联想”
■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固
■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素
■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一
3. “国际化的联想”
■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场
■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等
■ 公司的管理水准达到国际一流
三、我们的战略路线（2001年～2003年）
策略一：中国市场为主；
策略二：深化客户导向；
策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；
策略四：以合资和合作的方式加快业务发展；
策略五：建立公司竞争力保障体系；
策略六：加强人力资源与文化建设；
策略七：提升研发实力。
第三部分我们的价值观
对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。
对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。
一、服务客户
服务客户是什么
内涵解释
■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；
■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求；
■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
我们的核心价值观
服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
研究员站柜台
胡锡兰是公司创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历：
我到公司的第一件事儿就是办展览，是1985年在北京展览馆办的全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。
展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。
当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。
一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。
热脸贴冷屁股
老杜（联想集团副总裁杜建华)在2002年8月16日核心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受：
到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。
1993年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会……。
过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。
老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。
为什么听客户的话反遭投诉
2000年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。
在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！
销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。
从“时光平移”到“延时播放”
2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。
以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。
参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。”
刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。
客户标准VS国家标准
1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。
为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。
2002年8月16日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需要感情和时间。
您想听多久，我就讲多久， 2001年12月4日，“专家谈联想服务”论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的6位专家纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已过了晚上7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。
“那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。
事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。
为什么要服务客户
1. 服务客户是联想成功的要素
■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。
2. 服务客户是联想使命、远景
■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。
■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要
成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。
3. 服务客户是每个联想人获得自身价值的基础
不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：
■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。
■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？
只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。
4. 服务客户的历史提法
■ “热脸贴冷屁股”
■ “客户是皇后”
■ “没有客户利益，就没有公司利益”
■ “换位思考”，“客户体验”
■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒”
■ “在客户需求面前流程让步”
■ “客户需求是我们解决问题的依据”
服务客户怎么做
服务客户5个提示
1. 了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户
2. 清楚客户的个人利益和组织利益是什么
3. 在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受
4. 以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据
5. 坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到
积极倾听客户的7个习惯
1. 运用肢体语言：例如微笑、点头
2. 问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多
3. 不打断客户说话
4. 做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏
5. 与客户确认需求，清楚客户的真正需求
6. 对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑
7. 与客户站在相同立场，否则一切都没有基础
服务客户的自我检查表
1. 是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？
2. 是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？
3. 是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？
4. 是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？
5. 是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？
6. 是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？
7. 是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？
8. 是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？
9. 是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？
10. 是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？
服务客户方面的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
二、精准求实
精准求实是什么
内涵解释
大众版本
求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严
格认真的态度。
精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数
据说话，强调规范、规律。
联想版本
■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题；
■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话；
■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；
■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；
■ 我们尊重规范和标准，纪律严明；
■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。
柳总罚站老上级
柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事：
创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。
被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。
吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟我的背上直冒汗。
这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了榜样。
大环境与小规范
不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规范和管理有序的公司。然而1997年之前的情况却是另外一番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影响工作效率，也有损公司形象。
1997年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度，进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板，大家都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。签名一周后抓落实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境变得整洁而舒适，许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒服。
精准地服务客户
打印机的耗材是非常特殊的产品，具有不可选择性，客户购买了某个厂家的打印机，就必须购买该厂家的耗材产品。因此，许多厂家往往由于忽略耗材的服务问题而引起客户对打印机产品的抱怨。联想打印机以往只有单一品种4000页型墨盒，客户无从选择、服务上较为单一，渠道和部分客户对联想耗材有更高的期望。
2002年2月，外设事业部根据客户对耗材产品的需求不同，把客户分成三类：一是“偏重性能”类客户；二是“偏重价格”类客户；三是“重性能、重价格”类客户。同时对不同类客户的需求进行分析，进一步拿出满足不同客户需求的服务策略：分别对应上述三类客户的需求，把以前只能提供给客户一种产品，变成提供三种产品，任客户自己选择。从2002年7月开始，打破了一种联想打印机只提供一种墨盒的限制，将外设的主力墨盒由一种变成三种。
此外，外设事业部对客户的服务需求也进行了进一步分析：耗材的送货上门服务是客户的又一大需求。于是，外设事业部决定通过一个“外设加油站”计划，通过网上销售及配送体系以及分布全国主要三级以上城市的“外设加油站”向客户提供耗材。从2002年9月开始，以耗材送货上门为契机，加入耗材绿色回收计划、打印机维护保养服务项目，使“外设加油站”成为客户的贴心站。
对外设客户需求和服务策略的细分给外设带来了很好的效果。对客户来说，不同类型的需求得到了更好地满足。对外设事业部来说，提高了外设客户的满意度，也使外设产品的竞争力有所提高。此举也间接地打击了市场上不规范的假冒及替代品，保护了联想及客户的利益。
用数据打消了供应商的疑虑
2002年4月以前，部分供应商经常在进行部件质量问题分析时，总把北京厂的生产过程静电高作为影响其部件质量的关键因素。因为北京厂对生产厂区的静电状况缺乏测量和数据的统计分析，所以推动供应商对其自身部件静电防护问题改进的力度一直不强。
从2002年4月起，北京厂启动6SIGMA项目，开始对生产过程中的厂区静电防护问题进行立项改善。北京厂引入了新的静电测量设备，定期进行静电的测量、统计，对关键点的静电值及影响静电的因素进行深入的分析和数据的积累，并实施改善和监控。8月，惠阳厂发现记忆内存的在线淘汰率高出正常水平，要求供应商分析和改善。供应商认为生产过程中的静电高是引起故障率高的主要原因，并亲自带仪器到惠阳厂和北京厂来测量。
由于我们已经有了科学的数据积累和对静电的监控，数据证明了惠阳厂和北京厂生产过程无问题。反而通过数据分析，北京厂发现了供应商的包装材料防静电能力很差,我们将相关数据发给那个供应商，要求他们做出相应的改善。
那个供应商起初对北京厂的测试结果并不认可，因为他们用自己的测量设备测试并没有什么问题。后来，他们将包装材料送到了广东电子5所进行测试，测试结果和北京厂提供的数据一致。在数据和事实面前，那个供应商终于彻底消除了对我们的怀疑，开始主动和北京厂进行联系，并采购了与我们相同的测量设备。目前，他们正在对其包装材料进行改善，2002年10月初确认样品，样品合格后进行全线包装切换。
36秒的讲解
2001年，全国企业信息化会议的客人到我们的三标厂房的6楼参观，电梯上升的速度比较慢，可能会造成一些客人因为长时间的等待而乏味。
为了解决这个问题，陪同人员经过反复测算和尝试，在电梯上升的时间里给客户讲解一段联想call-center情况，当讲解话音刚落，电梯门正好打开，很多客户和记者非常惊讶，说你们怎么知道这电梯正好开到哪儿了，这简直是神透了！
陪同人员不仅在电梯上去的时候讲，在客人下电梯的时候也讲另一段，这样才让人不感觉单调，客人都非常满意。
7%变成了90%
2002年7月6日6点左右，在九华山庄的一间大会议室，两天紧张的联想高级管理培训即将结束，按照培训的预先计划，各位参训的总裁室成员需要填写一份个人改进行动计划，大部分学员很快就填写完毕，并交给了会务人员，大家已经开始等待着这次培训的结束语了。
元庆不慌不忙地一边思考，一边认真地填写行动计划，一会儿，元庆拿起自己的行动改进计划读给大家听。他的计划总共四条，每一条都有针对具体的行为、对象，并有明确的时间点。元庆强调：培训的目的是学以致用，大家不要以为填写改进计划是走过场。希望大家监督我的行为改进计划，但我也要监督大家的计划，希望每个人都认真思考自己身上存在的问题，检查自己的行为改进计划，达到可考量、可操作和可实现的要求。
元庆的话还没有说完，不少学员就急着要修改自己的计划。从当时回收的原始计划表来看，27份PO改进计划表，总共提出改进计划84条，其中只有6条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”的要求，其他的行动计划要么是模模糊糊的词语，要么没有说清楚改变什么具体行为，要么没有具体时间点。
在培训结束后的两周内，每位PO的行为改进计划都经过一番非常认真的修改，27位PO的改进计划表里共增加到93条改进行为，初步统计已经有90%左右的行为计划基本符合要求，其他计划即便不能量化也能够细化和便于操作了。如下表：
作为这次培训活动的组织者，人力资源部的唐长军深有感受：此次培训之后每位PO都非常认真地修改自己的计划，并扎扎实实地落实自己的计划，在与一个咨询公司交流时，他们非常吃惊，因为他们还没有见过这样认真的公司。
为什么要精准求实
1. 服务客户的需要
客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联想有没有精准求实的意识和能力。
2. 回报股东的利益
投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本，能够做到什么说什么，不能夸大。
3. 员工良好工作氛围的保障
一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态度，达不成或总是超越的不是好目标。
二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。
4. 管理者的有力工具
■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生
■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松
5. 精准求实的历史提法
■ “讲功劳不讲苦劳”
■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩”
■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实”
■ “认真、严格、主动、高效”
■ “联想天条”、“做事三原则”
■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则”
精准求实怎么做
精准求实的5点提示
1. 问题要细化
2. 矛盾抓主要
3. 目标可衡量
4. 做法可操作
5. 执行要彻底
设定目标的5个提示：SMART原则
1. 清晰具体的（Specific）
2. 可衡量的（Measurable）
3. 有成就的（Achievable）
4. 可实现的（Realistic）
5. 有时限的（Timed）
精准求实自我检查表
1. 接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？
2. 是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？
3. 是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所需要的资源？
4. 是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？
5. 是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去？
6. 对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程？
7. 是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本的方法和途径？
8. 是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案？
9. 是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标准？
10. 是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标？
11. 在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？
12. 制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条件，避免因不切实际而造成不必要的损失？
精准求实的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
三、诚信共享
什么是“诚信共享”
内涵解释
我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公；
我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；
我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；
我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
柳总收到酬谢款的一闪念
2001年11月柳总接受《联想》杂志访谈的时候，谈到令自己记忆非常深刻的一件事情：
在刚办公司不久的时候，计算所机房对外营业要通过公司的账号来做，由我们决定机房工作人员工资提成的比率，机房的工作人员第一次拿到这些钱，要对我表示感谢。虽然我做得很公平，但他们带着钱到我家里，要送一些钱给我。
说实在话，当时受到了很大的震动。因为当时我家也是处于一个非常困难的阶段，我家住在一个自行车车棚里，房子和生活条件非常差。不可否认，那时的物质诱惑要比今天要强烈得多，虽然钱不太多，它确实马上能解决一些现实的问题。
但就在一闪念的功夫，我就拒绝了。现在看来，我觉得我是非常幸运的，如果有了那个第一次，后面就很难说了。
张祖祥上缴顾问费
2001年初，作为联想的创始人之一，张祖祥老师在接受我们的文化访谈时，给我们讲了一些自己经历的事情：
当时我们公司要进口一些香港商人的机器，这些商人经常会送我们一些礼物，有时送一个很好的笔，有时送一块金表或一些钱。当时我们的月工资只有70几块钱，一块金表就值个几千，这对许多人来讲是很大的数目。由于这些事情经常发生，公司就规定了一条，不许吃里扒外，不许拿回扣，要违背这一条的话，就是违背了天条，就要被开除出公司。
在加入公司之前，我已经在外边做了几个机件公司的顾问。当时顾问的待遇很高，都是200块钱一个月，这在当时来讲已经不得了。到了公司过了几个月以后，一个公司给我送来了800块钱，因为我4个月没去，他们给补了4个月的顾问费，我把这800块钱交到公司去，因为我们有这一条规定，我们大家必须共患难。
我们创业之初，柳总给我们规定：大家不许在外边另谋职业，也不许吃里扒外。当时公司有一句话：吃了糖衣吐出炮弹，就算可以接受外商给你的东西，但你要上交到公司里来，我们的生意该怎么谈还怎么谈，但一定要维护自己公司的利益。
元庆卖出第一台工作站
元庆2000年11月10日接受文化访谈时谈到了一个对自己影响很大的事情：
我卖SUN工作站的第一个用户，给了我很大的影响和教训。那时侯，SUN是一种高端的工作站，十几万块钱一台，而当时的PC机只有两三万块钱一台。当时，作为销售人员，我的主要任务就是要把SUN工作站卖出去，有人来买当然很高兴，就没有考虑到用户的应用。
我卖出第一个SUN工作站之后，在与用户深入接触过程中，我才发觉用户不一定非要这样高端的产品，他们实际上只是用来打字和做报表之类的工作，卖给他们一个PC也就可以了。
当时卖出那台SUN工作站的心情很兴奋，但了解到我卖出去的机器并不能适合用户之后又感到内疚，所以，那台工作站卖出去了，我就怀着补偿的心理，拼命地响应用户的各种服务要求。
我觉得这个事情对我们是一个诚信教育，客户真正需要的东西你才能卖给他，如果不需要的话，你就应该给他推荐更加合适的产品，所以，通过这件事我坚定了一个信念：一定要为客户提供最合适的产品和服务。
应旗深夜冒大雪接送员工加班
1997年春节前，公司接到一定单，但还缺少一批板卡,不能上线。大年三十的晚上10点，资材部就拨通了李志勇家电话，要求他在一小时以后到公司接货。这时外面下着大雪，李志勇等了快一个小时也没有打上车，与公司车队联系，值班车都没有回来。最后，李志勇拨通了制造部总经理应旗的电话说明情况。应旗二话没说，叫李志勇在家门口等他。10分钟后，应旗开着新买的富康车冒着大雪把李志勇送到公司仓库，又和李志勇一起卸货、清点货物，保证了春节加班生产的需要。他们卸完货，已经是大年初一了。
北京厂运作支持处李志勇在谈到此事时感叹：充满激情，是公司由小到大发展到今天的重要因素。无论是普通员工，还是总经理，无论是白天还是深夜，只要公司需要,随时随地都是战场。作为普通员工，在工作中遇到困难，要敢于找能为你解决问题的领导。作为公司的干部，要像应旗那样，给面临困难的下级做强有力的支持。
被开除的员工写来了一封感谢信
不久前，某部门人力资源接口人接到一封感谢信，写这封感谢信的人是被联想开除的一名员工小A。小A在信中诚恳地感谢部门和公司及时给予自己的处理，使自己能够及时清醒地认识到自己的缺点和不足。
小A原为大客户应用集成部员工，平时不能严格要求自己，工作纪律一贯散漫。她在2000年9月29日请上级主管给自己的考勤条签字后，又利用考勤条的其他空白处将两次迟到早退私自填为因公办事。此外，她对自己9月30日模仿上级签字的考勤条也不能做出合理的解释。
在公司进行调查的过程中，小A不仅没有认识到自己的错误，反而以上级在"报复"她为借口，到处散发信件和邮件，大造舆论，造谣中伤她的上级；并且对公司的询问一再否认，拒不承认自己的错误，以为凭着自己的小聪明行为，可以混淆是非，蒙混过关。
公司非常慎重地开展调查，在确凿的事实证据面前，小A不得不承认了自己的严重违纪行为。鉴于小A的行为严重破坏了联想人的诚实信条，为了维护联想的信誉，同时也为了教育小A本人和广大员工，经公司研究决定，对小A进行公司内部通报开除。
小A是幸运的，在自己犯了“小错误”时就被发现，在处罚和教育的过程中，自己真正认识到了诚实做人的道理。在联想历史上有极少数员工因为违背了公司的诚信文化，不同程度地触犯了公司规定，或者做出了其他违法乱纪行为，有的被公司开除，也有被依法送交司法机关处理。公司本着公正和爱护的原则，防微杜渐，加强员工职业操守教育和监控措施，但对于各种违法乱纪行为也决不姑息养奸。对于员工来说，进入联想就意味着对联想价值观和规章制度的承诺，所以，我们每位同仁都应该自律、自省、自爱和自重，不能因一时糊涂葬送自己的美好前程。
SparKle赢利了
为了创造便于大家轻松地进行学术、思想交流的氛围，IT服务群组经营管理部开辟了一个宽敞的大房间，取了一个好听的名字“Sparkle”，并在“Sparkle”里购置和摆放了一些简单的食品和饮料，供大家随意取用。2001年11月开业时购买食品的第一笔资金是由老俞（联想高级副总裁俞兵）带头、业务群各部门总经理室成员热心捐赠的，所有物品采用取整的方式统一定价，大家各取所需，自觉付费，回收的资金循环使用。
“Sparkle”开业之后，并不如所想象的那样，第一个月亏损了400多元。开始的几个月持续亏损，虽然不大，却让具体负责“Sparkle”的人感到为难，也有人开始怀疑是否能办下去。
IT业务群组经营管理部人员经调查，找到了主要原因：一是付费取物品的宣传不够；二是少数员工过于随意或大意，没有能够及时登记或付费。IT业务群组领导层持续用自己捐赠的钱维持sparkle运营，老俞也在公共场合曾多次表示：“Sparkle虽然一直在亏损，但是我们有信心等到盈利的那一天！”经营管理部把实际情况及时通知所有员工。这一天终于来临了，2002年6月末盘点后发现，Sparkle一直亏损的局面终于得到了扭转！现在“Sparkle”虽然没人看管，但照样可以自动运营。
作为SparKle的发起者，通过这件小事，IT服务经营管理部的一名员工深有感受：要别人信任你，首先要你信任别人，信任可以节省很多的管理成本。诚信风气是培养出来的，不可能自发产生的，需要培养和时间，特别是领导人要有包容和耐心。信任无小事，信任更多地体现在大家的细微之处。
通过分享我们的管理技术使供应商降低价格
2001年11月，质量管理部推进显示器DOA下降项目，项目组运用6SIGMA的方法和工具，分析出了显示器DOA中运输野蛮装卸问题占18%～20%，从而得出结论：野蛮装卸是造成显示器故障的重要因素。要降低显示器DOA，就必须提高显示器的抗摔能力，要改善包装楦体，就需要和显示器供应厂商一起来改善其包装问题。
显示器的楦体EPS材料（一种比较脆的泡沫材料）只能承受1米以下的跌落。如提高到1.5米以上,需用EPE的材料（一种弹性较强的泡沫材料），但当时EPE的报价高出EPS材料5倍，这样高的材料成本，联想的显示器供应商难以接受。项目组开始想办法来降低楦体材料的价格,以便找到一个使联想的显示器供应商能够接受改善包装楦体的方案。
项目组首先主动到我们的显示器供应厂商的供应商处（楦体厂商）了解生产、质量和成本状况，项目组在楦体厂商处发现其生产线人员效率低，人员工作量很不饱和,如果能够通过改善、提高楦体厂商的生产效率，就可以降低其楦体材料的价格，这样就能使联想、显示器厂和楦体厂都会对楦体的价格满意。于是项目组就用自己熟悉的JMP统计软件，开始分析楦体厂生产效率、标准工时、人员的匹配，最后提出一个如何解决楦体厂生产车间近1/3的人员过剩问题的建议。
这个楦体厂厂长认为我们的建议很有道理，决定裁掉生产车间1/3的人员。结果，这个楦体厂生产效率得到提高，楦体厂愿意把自己产品的价格降低到我们期望的水平，而楦体厂的盈利却不减，并且实现了联想集团、显示器厂商和楦体厂商“三赢”的局面。
为什么要诚信共享
从历史角度来看
■ 诚信是联想的金字招牌
■ 亲情是联想的发展动力
■ 分享是联想的经营策略
■ 融入是联想的追求境界
从现实的角度来看
■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本
■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神
■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件
从个人角度来看
■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本
■ 诚信共享是长期投资，长远回报
历史上的提法
■ 联想的道德观
◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁
◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人
◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
■ 把话摆到桌面上来谈
■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴
■ 对内协作，对外谦和
■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中
■ 平等、信任、欣赏、亲情
柳总看诚信
品牌最核心的东西就是诚信。品牌是一个信誉的长期积累，标志着这个企业的产品性能、服务质量的状况，是这些东西长期积累在一起形成的。对联想来说，品牌是我们一个很大的优势，我们还要坚持去做才能保持下去。对个人来说也是如此，如果我们真要做出一个牌子来，就要在内心长期真正地信奉它，通过做事和做人积累起来。如果在没有监督的情况下，自己就换了一种做法，以为是占了便宜，那你永远都做不出牌子来。因为有了第一次，就会有第二次。所以，我们一定要把诚信当成贯穿自己一生的要求。
元庆看诚信共享
诚信是一个人乃至一家企业生存的根本。诚信的意义不仅在于一笔交易的成败赚赔，还在于它标志着一个企业的品质。诚信共享是联想文化的根本，“诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则，诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤，滋养了联想宽弘刚健的文化品格。同时，作为一家“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”作为企业的使命，员工也“把个人追求融入到企业的长远发展之中”。
诚信共享怎么做
诚信共享的几个提示
1. 对承诺过的事情是否保证兑现
2. 把话放到桌面上来谈
3. 以尊重赢得尊重，以信任赢得信任
4. 主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验
5. 注重公司的整体增值和长远发展
注重信誉的几个提示
1. 正直：诚实、可依赖
2. 能力：具有技术技能与人际知识
3. 一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力
4. 忠实：愿意为别人维护和保全面子
5. 开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少
■ 多考虑别人的感受
■ 少一点不分场合的训人
■ 多把别人往好处想
■ 少盯着别人的缺点不放
■ 多给别人一些赞扬
■ 少在背后说风凉话
■ 多问问对方有什么困难
■ 多一些灿烂的笑容
诚信共享的自我检查表
1. 在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？
2. 当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？
3. 当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损失或将损失减少到最小？
4. 是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点？
5. 是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享？
6. 是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背？
7. 在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成一致？
8. 发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指责？
9. 发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时，是否能以对方可接受的方式指出？
10. 在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息？
11. 是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作？
诚信共享的自我成长计划
针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
四、创业创新
“创业创新”是什么
内涵解释
■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我
■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化
和挑战
■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新
方法和新事物，持续地改进工作
“蚂蚁搬家”的故事
1998年，在原联想集团管理学院组织的一个名叫“流金岁月”的座谈会上，作为联想创业的见证人，胡锡兰老师回忆了自己当年看到联想初创的真实情景：
说起这件事情，那个时候其实我还没到联想呢。一天我正在办公室写总结，咱们联想的同志正好承接了IBM500台机器的验机任务，但是他们没有验机的地方，就借我办公室。他们每天基本上都从小楼把机器搬到北楼的二层楼的最西头。当时，有李总，还有蔡书记，他们有撩了胳膊的，有挽裤腿的，你根本看不出来谁是领导，谁是被领导的。……
当年的技术服务并无今天的条件，连个平板三轮车也没有，说破了是卖苦力。人少，机器多，无固定用房、无搬运工具、无钱，只有老一代知识分子艰苦奋斗的精神。从总经理到职工，用肩头将机器从计算机所北楼二楼西头扛下来，穿过偌大的院子，绕过南楼上400号三楼（大型机机房楼，三层楼有六层楼高），过一阵子又得折回南楼……。饿了，啃一口方便面（自备的）；渴了，喝一杯凉开水。为了节省钱，电梯也不愿用。当时研究院的其他人说：这哪象办公司，跟蚂蚁搬家似的。
我觉得他们那么齐心协力，没什么条件，硬是用两个手，肩扛背驮来干活，靠得是用蚂蚁啃骨头那个精神来干活，我想这样的公司肯定能办成。当时被他们的精神感染了，就很快也进了联想。
“把5%的希望变成100%的现实”
1988年，国家举办一年一度的全国科技进步奖评选，专家们把联想汉卡理解为单一的计算机辅助产品，结果是联想汉卡只得了二等奖。
联想人不满意这个结果，他们认为应该得到一等奖。当时面临的困难：一是评选结果已经在《人民日报》上公布；二是复评的前提是让50名评委会委员中的10名委员联名要求复议才能重新开大会评审，在新一轮评审中若有2/3的评委表决同意才能最后通过，这些评委会委员很多都是副部级以上干部，或大学教授、研究员等。在常人看来，做成这件事几乎没有什么希望，但联想人经过自己的努力创造了一个奇迹。
当时的集团公关部郭为和李岚等人组织了汉卡公关小组,首先分析原因，汉卡没有获奖的原因主要是因为联想的宣传不到位，导致专家们认识不到位。于是，他们组织了调查采访，重写报奖资料，并请研究中心培训汉卡的讲解员。另一方面，联系国家科委奖励办获取50名评委的名单，逐一分析哪些是游说对象。此外，开始在《光明日报》、《经济日报》、中央电视台等国内重要媒体上连篇累牍地宣传联想汉卡，目的是让专家们动摇他们以前对联想汉卡的认识。于此同时，公关小组登门拜访专家，请他们到联想来参观联想汉卡的展示，在此之前还从来没有过那么多的政府高官来过联想。最后请到了10名专家签字同意复评。功夫不负有心人，联想汉卡终于如愿从二等奖变为一等奖。自此以后在联想汉卡的所有广告中都加入了“联想汉卡荣获国家科技进步一等奖”,这句话曾带给用户很大的信心。
联想汉卡由二等奖变为一等奖，在当时对联想具有非常重要的经济意义,获得国家最高奖项,对于树立我们高科技的企业形象和产品销售均起到了很大的促进作用。
更有意义的是，这件事对于联想人精神面貌起到很大的振奋和引导作用。据李岚回忆，当时柳总并没有坚持要求他们做这件事，主要是公关部的几位同仁主动请战,在没有条件的情况下创造条件，凭着不达目标誓不罢休的精神，把这个本没有什么希望的事变成现实。公司就以这件事为背景提出了“把5%的希望变成100%的现实”的创业拼搏精神，激励着一批批联想人为联想的每一个成就拼搏进取。
周晓兰厦门抢单
在1998年的那个“流金岁月”座谈会上，周小兰老师也给大家描述了一个自己亲身经历的故事，周老师依然激情豪迈，好象往事就发生在昨天。
1992年的4月，中国工商银行总行在厦门召开一个微机设备选型会。当时，我们因为跟工行没有打过交道，所以他们没有给我们发邀请涵。但得到这个消息时候，我们也非常高兴，因为工行差不多每年的购机计划是一万台左右，当时我们扛着机器就赶往厦门。
到厦门工行会议地点，会务人员不让进门，因为我们没有邀请信。当时我们就跟人家介绍我们公司的实力，终于把会务人员打动了。他们说这个事我们负不了责，主要还是靠李主任他来批准。他们说李主任在开会呢，而且要开到晚上九、十点。我们就只好耐心等到晚上差不多快十点钟他们散会了，才有一个人把我们领到了李主任的办公室......，最后终于获准作为一个列席代表参加会议。
第二天一进会场，我看到会场中间坐了好多四十岁左右的人，估计都是总行的、分行的。当时我就特别兴奋，后来我们那个李伟跟我说，周老师我看你眼睛都发光了。会议开始，长城、浪潮、计算机二厂等先后介绍了自己的产品，听了他们的介绍，我觉得我们联想很有特点，当时心里就开始着急，我想无论如何也要抓住这个机会介绍我们。当时也顾不得什么列席不列席了，等上面的人刚说完，我就赶紧走上台前，开始就自报家门：我叫周晓兰，我不是打排球那个周晓兰，她没来。下面的人就笑起来了，这时我也定了定神，感到自己已经是满怀豪情了。
从我们19个字的公司名称开始，简短介绍了我们这批知识分子在改革开放以后，有了这么好的环境和条件，很想为国家做一点事情，所以我们就艰苦创业了。接着我就开始介绍我们联想海外发展的战略，讲“瞎子背瘸子”，我们怎么用上马去比海外的中马、下马了，讲我们的“茅台的质量是二锅头的价格”，一直讲到了现在我们这个产品已经打到了国际市场。这会儿下面一片掌声起来了，当时我也很激动，但是我心里很明白，这不是在为我周晓兰鼓掌，而是在为联想人的壮举鼓掌，是在为我们有志气的知识分子鼓掌，也是台上台下心和心的共振。从这以后，我们就和工行开始合作。
当我们去做市场和销售的时候，为了把产品卖给用户，介绍产品当然很重要。但是我们应该更要注意介绍我们公司，介绍我们的服务，介绍我们的联想文化。我觉得尤其是当前做市场和销售环节的人，更应该让用户信任我们，信任我们的团队，信任我们的公司。
三天打赢一场反狙击战
1996年，联想发动了4次“万元奔腾大战”，在这些大战中，联想的年轻创业者演绎了一场场惊心动魄的故事。2002年5月的一次联想集团总裁室早餐会上，元庆和大家分享了一段往事：
1996年5月，我们要推出万元奔腾75的电脑。在当时最重要的计算机展销会前3天，我们才得知竞争对手要用万元奔腾100打击我们。元庆和刘军、乔松等人连夜赶到李林家，商量怎样应对这种局面，最后大家一致同意：在展销会前生产出联想的万元以下特供机型奔腾120，回敬对手的挑战。
当时情况是：我们一件库存都没有，机箱的标牌也要重来，按照常规做法至少要几个星期，当时看似什么都不可能的情况下，结果在3天之内，展销会开幕的那一天，我们准备了300台，策划了一个300台倒计数的限量销售方案，在展销会上引起了极大的轰动，自以为胜券在握的对手一下变得手足无措了，只好眼睁睁地把风头让给了联想。
每次谈到这件事，元庆总是兴奋不已：我们当时都是凭着一股热情在做事情，大家都有荣辱与共、同舟共济的感觉，这就是创业精神，没有它怎能够在三天之内打胜这样漂亮的狙击战？
从这件事上，元庆分析当时为什么能够取得成功的原因：
首先是我们有强烈的“饥饿感”。大家能够明确自己的竞争对手是谁，时时盯着他，他的一举一动我们都能做出反应，随时准备饿虎扑食一样去抢订单、抢客户。那么，我们现在还有没有这种劲头？
第二是工作的效率。当时只留给我们三天时间，从那天晚上在李林家拍板决策，到最后在展会上拿出300台机器，从测试、采购、生产、买标牌到修改说明书，多少事情在这三天完成了。现在，我们还能做出这样有效率的事来吗？
第三是大家的协同配合。今天很多事，还能干得这么干净利落吗？现在很多人一碰到事情就先讲难度，时间太短，我这儿有困难、我的资源不够。当时，我们有任何人说这种话吗？当时每个人脑子里就没有这个念头，只想最终目标，只想为完成目标我应当承担什么样的责任，考虑如何在我这里不能掉链子。
回归原点创新“屋顶图”
在2002年8月16日总裁室核心价值观培训中，刘军作为培训讲师给大家回顾了自己当初如何创新“屋顶图”的经历。
1998年，我做台式电脑总经理的时候，元庆向我要利润，当时为了把经营的事说清楚，就花了一个月去琢磨，最后画出了一个“屋顶图”，通过“屋顶图”建立了台式电脑量化的经营核算体系。
当时的方法就是用了回归原点的做法，利润从哪里来，想来想去，从根本上说，利润不就是开源节流吗？那么，我就从开源节流两个点开始找方法，看有哪些渠道能够开源，哪些渠道能够节流的。就这样，我们通过一步步推理和分析，从每台电脑的价格，到每台电脑的净收入，把每台电脑的成本和费用都细化出来，然后找出了开源节流的办法，最后把这些分析的结果绘成了一个形象的“屋顶图”。
为什么要创业创新
1. 主动求变是企业或个人求生的法则
■ 用户的需求在变，只有积极顺应变化，才能在环境中生存
■ 竞争的对手在变，只有主动寻求变化，才能在市场中领先
2. 联想面临的内忧外患
■ 内忧：远离客户、沟通协调成本提高、激情减退、墨守成规
■ 外患：产业危机、“外敌”入侵与渗透、“追兵”迫近
3. 历史提法
■ “把一分钱掰成两半花”
■ “把5%的希望变成100%的现实”
■ “不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂”
■ “今天工作不努力，明天努力找工作”
■ “每一年，每一天，我们都在进步！”
■ “以昨天的心态做事，做昨天做过的事”
创业创新怎么做
创业创新需要三种心态：
1. 主人心态：从螺丝钉变成发动机
■ 由上级驱动变为客户驱动和目标驱动
■ 从被动的打工心态变为主动体现价值的主人
■ 对领导负责到对自己负责
2. 赤贫心态
■ 强烈的危机意识，避免出现“温水煮青蛙”现象
■ 艰苦奋斗的拼搏精神
■ 谦虚低调的为人处事之道
■ 勇于承担风险，不为名利所累
3. 求变心态
■ 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破
■ 不断超越对手，超越自己
■ 逆水行舟不进则退
创业创新需要两种能力
1. 学习能力
■ 以客户为师
■ 以智者为师
■ 以合作伙伴为师
■ 以竞争对手为师
■ 以内部同仁为师
2. 原创能力
■ 跳出画面看画，回归原点思考问题
■ 从客户需求上找差距
■ 对做过事情作体系性的总结
创业创新需要一个宽松氛围
1. 干部身先士卒
2. 允许失败
3. 思想空间
创业创新自我检查表
1. 是否热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动？
2. 在达成本岗位工作目标的情况下，是否愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动？
3. 在本职范围内的问题，是自己做出决定并敢于承担责任？还是是事事依赖领导？
4. 是否对客户的需求迅速反馈，对竞争对手的行为快速反应？
5. 是否了解公司向服务型和技术企业转型的战略，主动调整自己的行为去适应变革？
6. 是否不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本的做事方式？
7. 是否经常总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生？
8. 是否对本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，愿意花更多的精力去钻研专业或学习相关领域知识？
9. 是否不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，引入他们先进的流程、技术和方法？
10. 是否积极尝试自己以前没有做过的事，敢于运用新知识、新主意来改进方案和解决问题？
11. 是否能够从工作中找到自身成长的机遇，从公司愿景或业务前景中找到个人发展的舞台？
创业创新的自我成长计划
针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。
提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。
联想核心价值观的理论分析
“企业文化螺旋发展模型”是联想核心价值观的理论基础，它是联想文化整理小组在“竞争性文化价值模型”的基础上，结合联想文化的现实特点而发展出来的一种文化分析模型。
分析企业文化不能回避3对基本矛盾
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则和方法，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。企业面临的矛盾是错综复杂的，但仅就企业管理而言，至少需要解决3对基本矛盾，因此，在进行企业文化分析时，同样不能回避这3对基本矛盾。
企业文化有4个基本导向
“竞争性文化价值模型”认为，如果将“对内 - 对外”、“控制- 灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业在文化上都存在4个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同。
企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势
企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。
一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向--目标导向--规则导向--支持导向--高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，从而形成一种螺旋式上升态势。
联想的核心价值观与员工发展的关系
借助企业文化螺旋发展模型，在继承联想成功经验的基础上，结合联想的使命和远景，在联想干部员工广泛参与共同努力下，2001年9月联想集团发布了“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。在企业文化螺旋发展模型的每一个导向，都对应一条联想核心价值观，每一条核心价值观从不同的角度对员工发展均起到积极作用。
第四部分我们的风范
2001年，由部门推选，经总裁室决策通过，评选出了6个获得2001年度联想风范奖的员工，这6位获奖者用自己的行为在对联想文化进行诠释和演绎。
面对客户我就是联想的曹震宇
2001年10月13日下午，财务部财务信息处曹震宇在西单商场四层，看见两位中年人身边放着一台联想电脑，高声地向不断围过来的顾客讲述他们的事情，并大声嚷嚷，说不退货今天绝对不走了。这时商场的人包括1+1专卖店的人都远远地躲着，没有采取任何措施。商场的电脑营业部主任描述情况说，"客户不同意维修，强烈要求退货。但退货不符合商场的规定，不能给退。如果他们继续僵持下去，只有等到晚上九点商场关门，让保安将其清理出去"。
面对这种情况，曹震宇通过营业部主任联系上华北区业务督导和电话中心值班经理，反映现场情况，同时做客户和商场的工作，希望能够协商解决。时间一分一秒过去，直到晚上七点多，在华北区的配合下，由商场垫付退货款给客户退机, 终于让客户满意地离去。
一位非业务、非服务部门的普通员工，在自己的休闲时间，面对客户，表现出的“我就是联想”的责任感。联想向服务转型，需要我们把服务作为我们血液中的DNA，把服务客户变成我们的自觉行为。
坦承失误和及时改进的陈恒
在一次偶然的设计回顾中，QDI设计工程师陈恒发现，在某款主板上为“锦上添花”而预留的一个电容，竟因自己一时疏忽选错了料件！这款主板集成多项创新技术和实用功能，是QDI创立“崭新品牌形象”的秘密武器；而且这款主板当时已经顺利通过研发各项严格测试和小批量试产测试，进入大规模生产阶段，开始投放国内外市场；况且从理论上讲，如果用户正常使用，一两年都不一定会出问题，到时即使有部分返回维修，也是很正常的事。
陈恒开始有些犹豫，有必要把自己曝光吗？作为一名硬件工程师，一个设计Team的Leader，那么多疑难技术问题都在自己手中攻克，却在这样一个最不起眼的地方栽了跟头，这是一个让人难堪和羞耻的事；而且又是发生在一个自己几乎所有节假日都加班加点、倾注了很多心血，又在国内外屡获殊荣的重点产品上。更难承受的是，曝光就意味着在海外仓库中2万多片成品要全部返工……他不太愿意去想像自己要面对怎样的压力，甚至曾有过这样的念头一闪而过：想办法回避敷衍一下，很可能能够侥幸永远不为人所知。
但是，科学来不得半点虚假，诚信共享、对客户负责、对公司负责更是联想人的为人之本，出了问题就应该勇于直面。陈恒很快摆正了客户、公司和自己的关系，感到首要任务是尽快主动向上级汇报，以便领导迅速决策，同时找出最佳返工方案，将损失控制到最低，而什么个人“面子”、“处罚”都被他通通抛到了脑后……
在相关各部门协同努力之下，由于措施及时得当，在主板投放市场初期就杜绝了问题隐患，直接避免了产品冲量后大量RMA返修造成的经济损失，也维护了公司的品牌形象。
客观地讲无论因为怎样的原因，工作中出现失误纰漏必然会给公司造成损失，该承担的责任是不能推脱的，陈恒这次当然也不能例外，他也因此受到了部门给予的一定的处罚。但是我们换一个角度来看，如果这次陈恒采取回避的态度，不主动向领导和相关部门通报，他的过失很可能侥幸不为人所知；而如果他向上级汇报，又会面对相当的压力，毕竟涉及到海内外2万多片的成品，涉及到公司的品牌形象，当然还有工程师的自尊！在这样的情况之下，陈恒作出了一个联想人正确的抉择，他摒弃了个人得失，以公司大局为重，在行动中体现出了主动承认过失、勇于承担责任的勇气，更体现出对客户负责，“精准求实”、“诚信共享”的联想风范。
科技与市场无缝链结的韦卫和任增强
2002年财年初的周五与客户谈完之后，周六和周日联想研究院的几位技术人员放下手中的项目，立即和信息安全事业部的同仁投入了没日没夜的方案编写奋战之中。周一上午，当联想人将发热（刚复印成）的方案稿交到客户手中时，客户非常惊讶，一下子解除了对我们技术的误解，提升了联想在客户心目中的专业形象。这是研究院和信息安全事业部一起携手做信息安全业务的一个小片段。
联想信息安全业务从1999年就开始了。但做信息安全业务从研发、生产、管理和服务等方面都与PC有很多不一样的地方，相对难度比较大，事业部和研究院都是从零开始，双方压力很大。2000财年初组成信息安全项目组的时候，这个业务基本处于停滞状态。2000年5月之前只卖出9台，最后还有7台退回，大家士气都不高。双方认识上存在很多差异和摩擦，作为非主营业务，业务成长一开始就不快，一般成熟事业部不愿接。事业部抱怨研究院答应1月底出来的技术到5月份才出来，研究院抱怨事业部总是借调研究院的人员做售前和售后支持，耽误了研究院自身的研发计划，等等。
双方经过一段时间的磨合，很快探索出了一条信息安全业务的模式。为了联想信息安全业务的成功，事业部和研究院不分彼此，消除部门障碍，在总经理、项目组等多级建立高效的横向工作机制。对于关键大客户，研究院直接支持，进行售前咨询、写标书和技术支持，确保了诸如数字福建、国家经贸委和人寿保险等大单的成功。事业部积极按照用户应用环境及业界竞争环境来定义产品的能力,提升应用方案的提供能力，培养工程化、产品化和技术支持的能力,同时探索以方案来促进销售高技术产品的运作方式，及时反馈市场的需求，在产品出现问题时，对研究院给予理解，保证了研究院在较短的时间内形成核心技术，使产品完善。事业部积极帮助研究院形成核心技术，研究院申请发明专利10项，在防火墙操作系统内核、安全协议和网络防护等方面全面拥有核心技术，并领先于国内对手。
谈到信息安全业务初步成功的原因，联想研究院韦卫反复强调：只有销售上成功，研发才有意义，才能获得公司的研发支持。为了销售的成功，我们愿意做出很多妥协。为了给事业部尽快进行技术转移和日常的技术支持工作，项目组的研发人员不得不用加班方式来弥补被延误的研发计划。信息安全事业部任增强认为：业务的成功取决于主客观两个方面，首先是双方在合作中都能明显感觉到大家目标都很明确一致--无论如何要把这个业务做成。由于主观上的高度一致，双方遇事的时候虽然一开始很急躁，但很快就能冷静下来，坐到一起商量，积极地寻找解决问题的客观规律。
谦恭低姿态的张峻
张峻在IT系统集成服务事业部建立的第一年，积极拓展对外服务业务，在IT专业咨询、信息安全等领域取得了可喜的成绩。
2002年，公司通过对IT服务领域领先公司汉普的投资，使联想的IT服务业务迅速占据较高起点，为IT服务未来的发展奠定了坚实基础。从项目启动到投入整合，在与这样一个中国最大的管理咨询公司的谈判、整合的艰辛过程中，张峻立下了很大的功劳。在与汉普融合之前，张峻和同事们遵循尊重与包容的原则，把将要遇到的人员心态的转变、未来战略融合、文化融合和转换机制等各种问题进行综合分析和归纳，并针对问题制定了详尽的转换计划。
刚刚从职能部门转型，又突然面对部门拆分，注入陌生的、与联想环境完全不同的汉普，加上各种新闻媒体评述的刺激与影响，团队中各种传闻四起，军心动摇。于是，张峻和管理团队本着对员工负责的态度，在正式进入汉普前后短短两个月内，组织了一场又一场的交流会，进行了一次又一次的谈话，与联想、汉普员工进行了充分的交流。在联想核心价值观的基础上，张峻积极倡导尊重、信任、职业、协作、客户意识的文化理念，培养为客户服务的意识，激励员工的工作激情。
通过几百人次的谈话，全体员工达成了共识，也保持低调，一切以公司利益为重，没有出现计较职位、待遇等问题，全体人员几乎是无声无息地自然地搬到新公司。
在转型过程中，张峻积极全面、深入地推进IT服务的知识服务型企业文化建设。2002年初，张峻在IT系统集成服务事业部部门总结会上做了重要讲话，并在《联想》杂志发表了《我们到底需要什么样的文化氛围？》的文章。在文章中，张峻通过自己十多年做技术、做服务和做管理的经验和感悟提出：未来的IT服务需要主动创新知识服务型文化，IT服务的经营理念、激励机制、人力资源策略都应该建立在这种知识服务型文化的基础之上。同时，他还提出：IT服务业务形成知识服务型文化的关键是管理团队，全体员工的主动参与是重要保障，因此，在团队中倡导尊重与包容的理念是这种知识服务型文化形成和发展的基础。
一瓶水调解一场官司的史江红
为了产品赶时间上市和节约模具开发成本，公司有一款产品的外观设计上虽然标有红外输出端口，但实际上没有这项功能。虽然产品说明书、宣传彩页和实际操作的界面中都有明确提示本产品不支持红外输出功能，但有一天，法务部还是接到一个法院的开庭传票。一个用户偶翻杂志时看到了这款产品的实物照片，以为佩带红外输出的功能，于是就购买了这款产品。在使用中用户发现这款产品没有红外输出功能。用户认为这是一个是欺诈，提出了两万元的赔偿要求，公司没有答应。
一审开庭时，联想法务部提出了几个解决方案，但是用户根本不理睬。经过审理，一审法院判决驳回用户的诉讼请求。接到判决，大区质量监控人员又和用户进行沟通，但是用户坚持认为：联想这样做就是欺诈，他一定要上诉并把官司打到底！
二审要开庭了。夏天的炎热和心情的紧张，史江红口干舌燥,然而，法院里的水桶空了，她只能跑到街对面去买水。掏钱的时候，想起用户好像也没有带水，于是便多买了一瓶准备带给他。当史江红把水递给用户时，突然想用户可能会象一审时那样恼火而毫不给自己面子而拒绝喝水。但史江红还是把水放到了用户面前的桌子上，用户看见了史江红递过来的那瓶水，马上抬起头并用惊讶的目光看了看史江红。史江红所假想的用户拒绝接受那瓶水的情形并没有发生，客户情不自禁地摸了摸那瓶水，想说什么但是还没有来得及说，法官就宣布开庭了。
当法官询问双方是否同意调解时，还没有等联想方开口，用户就抢先说：“我同意。”这让法务部员工吃了一惊。紧接着提出的调解方案更让他们吃惊：用户不再提及“欺诈”，也不再坚持双倍赔偿。他们和用户很快就原价退机器达成一致，并且迅速地办理了法院的有关手续。
走出法庭以后，他们很友好地握手再见的时候，用户说：“你们干脆再帮我更换成具有红外功能的升级产品行吗？其实联想的产品还是挺好用的……”这大大出乎史江红的意料！因为经历了“打官司”这样一个双方尖锐对立的过程，现在他仍然希望成为联想产品的用户……。
这场官司联想赢了，但史江红并不是靠那一瓶水打动客户，而是因为她在服务的一个细小环节设身处地得去体验客户的真实感受，真正地尊重和理解客户，联想的信誉和无形资产也正是这样一点点累积起来的。如果我们体验到了用户的真实感受并实现了用户的愿望，那么我们将永远不会失去客户，而世界也将永远不会失去“联想”。
第五部分 我们的行为准则
一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核心价值观的基本精神，应该成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。
做事三原则
1. 如果有规定，坚决按规定办
2. 如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见
3. 如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准
办并建议制定相应的规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通
二是找该岗位的直接上级沟通
三是报告自己上级去帮助沟通
四是找到双方共同上级去解决
投诉处理三原则
1. 首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理
2. 然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚
3. 最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施
联想员工基本行为守则
《联想员工基本行为守则》是一份基于企业价值观的、适用于全体员工的行为规范制度，它规定了在您从事与联想有关的活动、或以联想员工身份出现时，应该达到的基本行为标准。
本次发布的《行为守则》重点阐述了联想员工在"服务客户、诚信共享"两大方面的要求，分为"对待用户和合作伙伴、对待同事、对待公司"三大方面，共十二条。
人力资源部负责制定和解释《行为守则》，如果您发现有违反《行为守则》的情况，您有义务向人力资源部总经理进行汇报，我们会立即开展调查。任何违反《行为守则》的行为，都有悖于我们的核心价值观，都可能给公司的利益和声誉造成重大损失，都是公司所不容许的。其中，联想天条"不利用工作之便谋取私利;不收受红包；不从事第二职业；工薪保密"是员工行为的底线，违背天条您将受到包括辞退在内的处罚。
一、对待用户和合作伙伴
用户和合作伙伴是我们存在的基础。诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户"一二三四五"，既是对联想员工态度的要求，也是对工作能力的基本要求。
（一）服务客户
1. 一个中心：树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐
述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。
2. 两个价值：明白自己对直接客户的增值、明白自己为最
终客户提供的价值。
（二）友善尊重
1. 友善待客：接待客户要
友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。
2. 认真倾听：在交往中做
到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。
3. 用户语言：以客户习惯
的业务语言进行交流。
4. 快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关
信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。
5. 统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计
和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。
（三）诚信相待
1. 信息真实：向用户或合作伙伴提供的信息应该力求
真实，不能以虚假信息有意欺骗或误导对方。
2. 恪守承诺：您不能轻率承诺，一旦做出承诺就一定尽全
力去实现，宁可损失金钱也要维护信誉。
（四）平等公正
无论对方的身份如何，也无论交易的大小，您都要以平等的态度对人。您不能歧视用户或合作伙伴，也不能不正当地给予某些人特殊的待遇。
二、对待同事
平等尊重是我们共事的前提，信息真实、高效沟通和以身作则才能实现我们共同的目标。
（一）平等尊重
1. 平等相待：每个员工平等地享
有法律和公司制度赋予的权利和义务，您不得因性别、职务、国籍和其他任何理由歧视任何一位员工。您要遵守公司关于“无总称谓”的规定，在公司内部场合不以职务头衔相称。
2. 尊重他人：无论一个人的职务和能力高低，也无论一个
人的性格和工作方式如何，您都应该尊重他们的人格尊严和合法权益。尊重他人的要求很广泛，包括准时到会、耐心倾听等多个方面，干部尤其要注意，您不得训斥或讥讽您的同事或下属。
3. 严禁报复：严禁对投诉或持有不同意见的员工进行
打击报复。
（二）信息真实
任何应向公司汇报的工作信息，都应该如实反映。当工作中发现问题和疏漏时，您不能掩盖问题，应及时向具有相关职责的人员汇报。
（三）高效沟通
1. 沟通心态：
① 沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊
重对方感受，不能以让对方同意自己观点为唯一目标。
② 如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当
面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。
③ 要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到
沟通障碍还没尽力就简单上交。
2. 沟通步骤：在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是
找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。
3. 沟通方式：沟通方式要直
接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。
4. 沟通效果：如果沟通是为了
解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。
（四）以身作则
自身提倡的行为一定要身体力行，不能说一套做一套。
三、对待公司
我们是公司利益的创造者和维护者，恪尽职守、不谋私利是您的基本义务，善用公司资源维护公司形象是您的基本责任。
（一）、恪尽职守
您应该履行岗位职责的要求，达到工作规定的质量。公司倡导您以追求卓越的态度持续提升您的工作质量。
（二）、不谋私利
1、廉洁自律：禁止索贿受贿
和收取回扣行为。收取任何不正当的酬金、礼物或其他利益，都可能会导致被辞退以至于受到法律的制裁。任何形式上的规避行为，例如通过亲属、第三方接受贿赂或回扣，都在禁止之列。
2、回避冲突：您应该主动申明个人利益与公司利益间的潜
在冲突，并根据公司的要求采取措施回避。这里指的"利益冲突"是，在某些特殊的情况下，您在实现个人利益的同时将有可能损害公司的合法权益。
下面列出常见的利益冲突形式，请参照。其中，第一、二条需要您向公司主动申报，公司会根据实际情况给予公正的对待，其余各条情况是公司禁止的利益冲突行为。
① 您的配偶、子女为联想或为联想的供应商和代理工作。
② 您以投资的方式（包括经他人之手间接投资），从联想
的竞争对手、分销机构、合资方或其他合作伙伴那里获取资本收益。
③ 您担任联想的供应商、销售代理商或他们的业务代表，
或向他们提供有关联想业务的建议或服务并接受报酬。
④ 您以提供信息、劳务或其他方式帮助联想的竞争对手。
⑤ 您以经纪人、中间人或裁决人的身份代表第三方与联
想进行业务活动。
（三）、善用资源
1、资源专用：不利用公司资产、工作时间或信息等公司的
资源，从事与公司无关的活动，更不能利用因职务之便获得的信息谋取不正当的利益。
2、严守秘密：公司列为秘密的信息是公司的重要资产，一
旦泄漏不但难于弥补，而且可能给公司带来难以估量的损失。您应该按照公司《保密11条》的规定，履行保密义务。
3、勤俭节约：对待公司的资金、资
产要善加爱护，不能挥霍浪费。
（四）、维护形象
1. 您在商务交往中要体现简约交往、
文明进步的原则，不能接受来自用户或合作伙伴的奢侈款待，原则上不得收受对方任何形式的礼品。
2. 您不得向外界发表可能有损于公司形象的言论，或做出
有损联想形象的行为。在公共场合下发表个人意见时您要特别谨慎，要充分考虑您的个人意见是否会与您的联想员工身份联系起来，从而在他人眼中破坏联想的形象。本制度自发布之日起实施。
后记：永葆传达室精神
1984年11月，在中科院计算所的一间小传达室里，11名不安于现状的科研人员下海创业了。为了找饭吃，他们拼命地讨客户欢心；为了攒家业，他们一分钱掰成两瓣花；为了稳步发展，他们踩实了步子才往前走；为了做大事业，他们以诚信赢得合作。就这样，逐渐形成了联想独特的企业经营理念。
4年以后，又一批初出茅庐的年轻人加入到了这个“斯巴达克方阵”。他们骑上自行车跑客户，在与外企老师合作过程中超越老师，在竞争中学会精打细算，在分享中学会把事做大，并肩负起了基业长青的历史使命。
18年的拼搏与思考，18年的探索与智慧，铸就了联想人特有的精神，我们就把这些从传达室里发展起来的精神称作“传达室精神”。目前，公司正处于转型的关键时期，我们比任何时候都更需要这种精神来鼓舞我们百折不挠的斗志，激发我们创业创新的豪情。
我们编写《联想文化手册》，主要是希望能够发掘和提炼联想文化精髓，并与同仁们分享。希望这个小册子能够帮助同仁更好地理解联想文化，更希望同仁们能够在工作中不断运用和发展联想文化，使之对自己的发展提供有益的帮助。
能够完成这个小册子的编辑，首先要感谢柳总和元庆，感谢他们对手册编辑工作的指导和鼓励，感谢他们为《联想文化手册》提供寄语和访谈。
特别感谢包括杜建华、王晓岩、李祥林在内的联想集团总裁室成员，他们在百忙之中给我们提供有益的指导和帮助，特别是杜建华多次对手册提出宝贵意见。
感谢掌上事业部的卫弘、企划部的胡铁雯、研究院唐杰、审计部朱伟东等诸多同仁，他们作为这个手册的第一批读者，为手册提供很多宝贵的“客户体验”。
这个手册的内容主要得益于2000年9月开始的联想文化整理工程、2001年12月总经理以上干部核心价值观培训、2002年8月联想集团总裁室核心价值观培训以及2002年核心价值观案例评选的过程资料等。在此，感谢这些活动的组织者,感谢所有为手册提供了案例和观点的同仁。
由于我们能力的局限，这个手册肯定还有许多的不足。希望各位同仁能够喜爱这个手册，更希望同仁们能够不断丰富和完善这个手册。
《联想文化手册》编委会
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