零售业的企业文化建设
文章简介；本文为零售业企业文化建设要点。
所有的组织都有文化，就像所有的人都有个性一样。当我们说一个人热情或冷淡、开朗或保守时，我们其实正在描述他的个性特征。一个组织同样有自己的个性，当一个组织的内部成员和外部人员对其进行描述时，就是这个组织的文化个性特征。
有管理者说我们不谈文化，即便你拒绝讨论文化，文化其实已经存在。因为组织文化是对员工应该做什么，不应该做什么的约束。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到人们谈论他们，但他们确实存在，而且新加入组织中的管理者很快就会领会在这个企业“该知道什么和不该做什么”。比如：
l 如果我想取得优异业绩，必须是团队的一员
l 我的同事得到升迁，意味着我想升迁也得像他一样表现
l 即使我不忙也要看上去很忙
l 如果我创新失败了，将为此付出昂贵代价
l 有不同意见时请直率表达，否则认为你默许
l 即使没有必要，但是如果我延时下班，老板会很赞赏
l 会议通知8时30分开始，9点钟能开始就不错了
……
每一个想成功的企业，都或多或少地认识到企业文化的必要性和巨大作用，都追求达到管理的最高境界--形成强大的凝聚力，激发员工自觉自愿工作。
百度一下“零售业企业文化”，关于世界500强沃尔玛的搜索项占据了网页的前10页，我们也从字里行间了解到沃尔玛创始人山姆为公司制定了三条座右铭“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”和十条成功法则。但是，什么是企业文化，企业文化与企业绩效的关系，很多企业还处在一个相对模糊的阶段。因此，本企业在着手进行文化建设之前，我们有必要先厘清企业文化的含义。
企业文化不能照搬照抄
大部分国内企业做360度考评，对管理干部进行“德能绩勤”评分，工作态度、工作能力、品德作风等方面的描述大同小异，从中分辨不出本企业独有的特征。事实上，由于行业背景、成长背景和规模大小等不同，各企业一定对人才有着独有的标准。比如，有家成功零售企业的文化是“客户至上”，怎样评判被考评者是否做到呢？这家企业将“客户至上”分解为“如何有效领导培养团队”和“如何推动团队协作”两大宗旨，然后，制定相应的业务流程、规章制度和行为标准，甚至包括各级管理干部如何聘任、选拔、激励自己的团队成员，即怎样带兵打仗都有明确的原则和方法。接下来由人力资源部自上而下大力宣讲、阐述、培训“客户第一”的理念和行为标准，并培训所有员工怎样客观、诚恳地、负责任地对被评价者打分。这样的360度考评，相信所有被考评者都是欢迎和期待的，可以全方向了解自己的优缺点，制定与企业发展方向一致的个人发展计划。
企业文化不是庆典
企业文化不能简单理解为定期举行的集体活动和公司庆典，也不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，公司应该有一套十分健全的企业文化制度、业务流程、规章制度、行为规范、奖惩原则，体现在企业上下实实在在的行动之中，以保证“口号与行动一致性”。沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿为公司总结了“事业成功的十大法则”，这十大法则中有七条是讲员工关系的，建立公司与员工的合伙关系被视为最重要的部分。尊重个人是沃尔玛的企业文化，因此，沃尔玛在处理员工关系时运用“分享信息”和分担责任原则，它使员工产生责任感和参与感，被尊重的心理需求得到满足。
企业文化渗透在管理的细枝末节
在管理学的计划、组织、领导、控制体系中，企业文化的阐述归属在组织这部分。比如，企业引进“时间管理”课程，训练管理人员根据工作任务的轻重缓急分配时间和资源。但是，A企业和B企业对工作任务孰重孰轻的看法却不一定相同，A管理者和B管理者对企业工作任务孰重孰轻的看法也不一定相同，管理语言都不统一就更谈不上高绩效了。比如，企业倡导“以人为本”，实际情况却是工资不能按时发放，规定6点钟下班，但经常在5点半开始召集会议；倡导“客户至上”，总部却不能给卖场丰富的商品配送，也不能给一线员工培训商品知识和技能，试想顾客能得到满意的服务吗！所以，凡是终端卖场反映出来的问题，一定是要追根溯源到职能部门的，这个思考问题的逻辑也是健康文化的特征。
企业文化带着创始人的烙印
一个组织的文化常常反映组织创始人的远见和使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性。以沃尔玛的“十步服务”原则为例，所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其实这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。久而久之，他几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了山姆，山姆如愿击败了所有对手而当选了。山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。企业的老板都是有长期或者短期目标的，只是很多企业没有自上而下地宣讲，因此，一个企业人力资源工作者的重要职能就是与老板沟通，把老板的真实想法落实成自上而下的目标。一定是现有企业目标，再有业务流程，最后才是工具的选择（表格等）。
企业文化是有行业背景的
有关数据说明中国最优秀的零售企业的纯利润率不到1%，显而易见对零售业这样一个劳动密集型的、微利的零售终端行业，合理控制成本和强调服务是零售业的最重要的使命。因此，怎样自上而下宣传组织的使命、如何构建组织、组织内部和组织外部如何协作、从哪几个渠道控制成本、怎样赢得客流、适用什么样的制度和流程等，决定了零售企业文化的基础。
企业文化属于上层建筑范畴
企业文化是意识形态，属于上层建筑范畴，因此，经济基础决定上层建筑这个哲学适用于企业文化建设。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。追求卓越业绩的企业文化，制定规章制度必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。企业文化不是空中楼阁，要建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础的，否则劳资双方博弈的结果会终结在“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题。
综上所述，健康的企业文化能使员工认为自己是在优秀的企业中工作，而产生由衷的自豪感，同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。
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